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BNG主催でイケてる3社様をお呼びし、オンボーディングについてのウェビナーを実施しました。【イベントレポートNo.1】

働き方改革が推進される中、新型コロナウイルスの流行により、企業のIT思考や行動に大きな変化が生まれました。

多くの企業がリモートワークへの転換を余儀なくされ、オフィス(出社)にこだわらない働き方が急増しています。

しかし、リモートワークを導入するにあたってはセキュリティ、ネット・PC環境の整備、稟議・会計処理など様々な課題がある中で、「コミュニケーションの稀薄化」をあげる声も少なくありません。

その中でも、会社や組織に新しく採用された人を、成果があげられる状態にまで引き上げる「オンボーディング(on-boarding)」の手法は非常に悩ましく、BNGパートナーズ(以下、BNG)の取引先企業さまからも多くの相談が寄せられています。

それを受けてBNGは2020年11月11日にZoomを活用し、「withコロナ時代のオンボーディング2.0」というトークイベントを開催いたしました。

当イベントには登壇者として、Sansan株式会社(以下、Sansan)の取締役CHROである大間祐太さん、株式会社BONX(以下、BONX)の取締役兼Team Growth Scientistである楢崎雄太さん、株式会社Sun Asterisk(以下、Sun*)のビジネスインキュベーター兼ビジネスプロデューサーである中野崇さんにご参加いただきました。モデレーターはBNGの岡本が務めました。

各社のコロナ禍でのオンボーディング

ーー各社のオンボーディングの手法

岡本:BNGの岡本です。まずは、各社が実際に実施しているオンボーディング施策と、コロナ禍で新たに取り入れたことがあればお伺いしたいです。

楢崎:BONXの楢崎です。弊社が実施しているオンボーディング施策の1つに、入社初日に行う「社長と1時間におよぶ個別面談」があります。その個別面談は弊社のビジョンやバリューに関して話し、これから一緒に働いていく上での違和感や不安の解消を目的にしています。面談をした次の日からは一緒に現場で働いていきます。

弊社は、(今は一部解除していますが)緊急事態宣言発令時は全社フルリモートでした。もちろん、OJTもリモート環境下で行われていたのですが、全社フルリモートに移行する際にルールとして決めていたのが「常に音声で繋がっておく」ということでした。

弊社が提供しているサービス「BONX for Business」は音声コラボレーションツールで、一度に複数のトークルームと接続し、場所に関係なくチームメンバー同士で自由に会話することができます。自分の部署、チームなど、仕事をしている間は常にどこかの部屋で繋がる状態を実現しています。

自分は直接入っていなくとも、近くで行われている会話から気づきを得ることはオフライン環境でよくあることですが、”音”で常に繋がっている環境ならリモート下であっても同様のことが可能になります。わからないことを呟けば、誰かが拾って、回答してくれたりもしますね。

コロナ禍だからあえて取り入れたわけではありませんが、会社をあげてそんな状態を作っていたので、リモートでのOJTもスムーズに行われました。

中野:Sun*の中野です。弊社のユニークな取組みとしては、「Vision理解のための半日ワークショップ」を実施しています。こちらはBONXさんと同じ目的で、「新しく入った社員全員がビジョンについて理解を深め合う」ために行っています。

弊社はビジョンに「誰もが価値創造に夢中になれる世界をつくる」を掲げていますが、ワークショップの中では「そもそも価値創造とは何か?」といった問いを新入社員が一緒に考えることで、ビジョンを多面的にとらえつつ、コアな部分に対する共通認識を作っていきます。同期の距離感が一気に近くなるというメリットもありますね。

また、オンボーディングに関する考えとしては、時間軸と基準を持って、対象によって使い分けています。例えば、新卒社員の場合。弊社は日本での従業員数が100名ほど(ベトナムは1,300名)のスタートアップ企業です。新卒でスタートアップ企業に入るのは、かなり覚悟がいる決断ですよね。そのため新卒社員に対しては、入社してくれた感謝がひときわ大きく、入社して3年間は伴走するなどして自立を助けます。

一方で、中途採用で入社する方々は、即戦力として入ってもらうことが前提なので、新卒よりも伴走度合いは少なくなりますが、その期間は全力でサポートして、終了したら「あとは頑張って」という感じで、メリハリをつけた対応をしています。

コロナ禍ではリモートワークを導入したことで、メンバー間での情報欠損が起きやすい状態になっていたため、そのあたりのサポートは以前よりも厚く対応しています。

大間:Sansanの大間です。弊社が実施しているオンボーディング施策は「入社後、最初の5営業日は全職種の社員を人事部が預かり、そのすべての時間をオフラインで研修を行う」というものです。この5日間の研修は、古参の元営業社員に専任講師として対応してもらっています。

彼の業務としては、ひと月が20営業日のうち、入社のオンボーディングを10日間行い、残りの半分は人事の他の業務や、営業部門の事業部としてのオンボーディングをやってもらっています。

5日間の一斉研修の目的は、BONXさん、Sun*さんと同じで「MissionやValuesを浸透させ、業務を行う上でのベースを固める」ことです。弊社もビジネスを推進していくために文化醸成という面は大事にしていますし、それらが組織を底上げしていくと信じています。

弊社は採用人数も多く、その職種も営業、人事、マーケ、エンジニアなどさまざまです。業務内容にも差異がありますが、それら業務を推進する根底にあるのがMissionであり、Values。ここで他のメンバーと繋がることができたり、会社に自分の思いを重ねたりすることができる。だからこそ、その浸透を目的として、全職種の新入社員を一同に介して研修を行っています。MissionやValues以外にも入社手続きや基本的なPC操作以外に、セキュリティ意識の強化も研修項目としてまとめて入れ込んでいます。セキュリティ研修については、弊社の事業が名刺管理ということもあり、多くの個人情報をお預かりしますので、とても重要視しています。

ーー出社に対する各社のスタンス

岡本:オンボーディングに関して、出社のスタンスが分かれましたね。Sun*も最初のワークショップはSansanのようにオフラインで実施するんですよね?

中野:はい、3密を回避してオフラインで実施しています。やはり、これから一緒に働いていくメンバーと、最初の段階でビジョンに向かっていける状態を作ることが重要だと思うんです。ワークショップを通じて、何か1つのことを生み出したという手応え。これによって人間関係や信頼関係が構築されていくと考えています。

デジタル上でもその関係性は作れるかもしれませんが、その場の空気感は味わうことができない。一緒に入社したメンバーとの関係性を構築していくことに価値を置くと、やはりオフラインで開催することに意味があるのではないかと考えています。

大間:弊社も同じで、4人1組で研修を実施しています。こういったご時世なので、オフラインで実施することに賛否両論ありますが、リスクヘッジしながら、研修はできるだけ3密を回避した状態でオフラインに振り切っています。実際、参加者の満足度もオフラインの方が高いというデータもあり、オフラインに振り切ることにしました。

楢崎:弊社は真逆ですね。オンボーディングも全てオンラインで実施しています。

弊社はまだ20人ちょっとの会社なので、お二人の会社とはフェーズも違いますし、新卒や同期がほとんどいないので、違うやり方ができるのかもしれません。

「オフラインだからこそできるコミュニケーションがある」ということは間違いないですが、弊社としてはオフラインとオンラインに生じているそれらの差を小さくしていくことが重要だと考えています。それこそがまさにBONXというプロダクトのミッションでもあります。

そういったミッションを掲げるプロダクトを提供しているのであれば、まずは自分たちがそれを体現しないといけない。そう考えて弊社では、非常事態宣言が明けるまでは丸7ヶ月間、完全フルリモートで仕事をしていました。コロナ期間中に入社した新メンバーとずっと一緒に仕事していたのに、最近のオフィス出社解禁で「よくよく考えると、初めて顔を合わせた」みたいな不思議なことも起きました。

ただ、勘違いしていただきたくないのは、「人間関係の構築を疎かにしているわけではない」ということです。むしろ弊社の場合は逆で、重要視しているからこそ、前述した「音で常に繋がっておく」という”コミュニケーションの総量”を担保する取り組みを行っています。

そのため、弊社も人間関係やコミュニケーションに価値を置き、ミッションを体現することでそれが担保されると考えたため、オンラインでオンボーディングを実施しました。

オンボーディングにおける成功の定義と振り返り方法

ーーオンボーディングにおける成功の定義と振り返り方法

岡本:ここからは、オンボーディングの成功とは何か、その振り返りはどうしているのかについてお伺いできればと思います。

楢崎:オンボーディングの究極の成功は「施策を実施した翌日から、既存メンバーと同じ成果を挙げられるようになること」だと考えています。とはいえ、完璧に再現することは現実的に難しいので、何かのプログラムで完結させようとするのではなく、徐々に変遷する職種や立場に応じて、その時々でサポートすることが重要だと思います。

ただ、サポートするためには「対象者が何で困っているのか」が明確でないといけません。が、こちら側から一方的にサポートすることはかなり難しい。だからこそ、しっかりと自分の考えを発信できる仕組みを作ることが、オンボーディングが成功する要因なのだと考えています。

その仕組みを作る上で、弊社の場合は”Talk easy”という価値観が重要な役割を担っています。これは「困りごとや不明点があったらすぐ口にだし、それを誰かが必ず拾う」というものです。とにかく全部喋ろう、ということですね。

また、お客様にもよく言われることですが、先輩や上司に話しかけることって心理的ハードルが非常に高いんです。でも、そこで話しかけられなかったら、いつまで経っても不明点や困りごとは解消されないまま。そのため、”Talk easy”という価値観を浸透させ、「BONXで常に繋がっておく」というルールを策定することで、オンライン環境下でのオンボーディングを成功に近づけられると考えています。

今日のイベントが開催されるにあたり、新しくジョインしたメンバーにオンボーディングについて聞いてみました。彼らから出たのは「困ったことはない。口に出したら誰かが教えてくれるから。すぐにアウトプットすることを意識していた。」という言葉です。振り返りという観点で見れば、弊社のオンボーディングは成功していたと言えるかもしれませんね。

これもよくお客様との会話で出ることですが、リモート下では、リモート社員と出社社員の間で情報格差が発生しがちです。リモートワークは「空気を読む」という日本人の性格にあまり適していないようにも感じていますが、コロナ禍の現状を鑑みると実施せざるを得ません。この働き方が一般的になっていくことに抗うのではなく、上手く活かすためにも、弊社が行ったように、会社が責任を持って情報格差を埋めていく努力をする必要があるでしょう。

大間:弊社では、オンボーディングの成功は、「メンバーがパフォーマンス高く、ハッピーに働けていること」と「メンバーが会社に貢献できていること」が重なっている状態になることだと考えています。

しかし、オンボーディングは、、、というより、これは人事評価全般に言えることですが、、、定性的な評価になりがちなので、弊社では、その振り返りとして「NPSを活用したアンケート」と「定点観測」を実施することで、定量的に評価ができる仕組みを構築しています。

アンケートは、11段階のスコアで回答する形式になっており、「各コンテンツはどうだったか」「研修全体はどうだったか」「これから入社する社員に勧めたいと思うか」などと、非常に細かく測定しています。

定点観測は、部長やマネージャーが新入社員に対して実施する評価システムです。半年ある試用期間のうち、1ヶ月、3ヶ月、4.5ヶ月の3回に渡って実施します。

4.5ヶ月目は定性評価も含みますが、定量評価を行うことで、数値に陰りが見えた際には人事と現場マネージャーで協力してフォローする体制になっています。

定点観測という意味では、wevoxというツールを利用して社内全体のエンゲージメントも測定しています。もちろん、数字が全てではありませんが、定性評価になりがちな人事評価を少しでも定量化するために必要な施策だと考えています。

ーー入社して一定時間経つとエンゲージメントが低下することに対して

岡本:私は企業さまの採用支援に携わらせていただくことが多いのですが、いずれの企業さまも「入社半年後にエンゲージメントが一様に低下すること」に対して課題を感じられています。これに対して、何か対策をしていらっしゃいますか?

大間:弊社の場合は、研修の中で、入社後半年以内に壁にぶち当たるケースが多く、多くの場合はエンゲージメントが低下する傾向があることをあらかじめ伝えています。これまでもエンゲージメントに関するアンケートを行ってきましたが、大半の社員は入社して半年以内にその壁を経験しています。そこから這い上がれた理由の多くは「周りのメンバーや上司に対して助けを求めたから」というもの。

こういった情報を研修の段階で伝えることによって、皆が経験している来るべき壁や課題に備えておくことができ、対処が可能になると考えています。

中野:今後やっていきたいと考えていることとして、「全マネージャーによる、新卒社員のモニタリング」があります。

これは前職で行っていたことでもあるのですが、「新卒の志向性、目標設定や達成状況、育成方針、モチベーション、スキルアップイメージ」などを、管理職全員で理解・議論するというものです。

新卒は将来の経営幹部候補への期待も大きいですし、伸びしろも大きい。Sun*は、クライアントに対してエンジニア・デザイナー・コンサルタントが専門性を発揮することで対価を得ています。

新卒でも早い段階からしっかりと対価を得るには、社として立ち上げのバックアップをする必要があると考えています。

「全マネージャーが参加する」というコスパの悪い施策に見えますが、早期立ち上げやモチベーションアップを実現するためにも、しっかりと時間を投資することが重要だと考えています。

リスナーからの質問とその回答

ーーリモート環境下におけるチームビルディングについて

岡本:「オンラインでのチームビルディングをどのようにしているかをお聞きしたいです」という質問が来ています。

中野:仕事の始まりは人間関係構築です。しかし、リモートだとなかなか人となりを理解するのが難しいので、リッチなスタッフプロフィールをイントラネット上に作りました。業務内容や得意なことなども書くのですが、人生で大事にしていることや休日何しているのかという、LIFEの部分がより想像できるような情報や写真を出してもらっていました。

それに加えて、入社時に自分のプレゼンテーションもしてもらっています。パワポ1枚程度ですが、個人的なことを全社員の前で話してもらう形です。これはすごく効果的でしたね。

ーーリモート勤務がメインになることで、採用要件は変化したか。

岡本:「リモート勤務がメインになったことで、セルフコントロールやセルフマネジメントがより一層求められていると感じていますが、現在もしくは今後、採用要件を変更する予定はありますか」という質問も来ています。

大間:採用要件の変更については、現状予定していません。と言うのも、弊社の採用要件の中には、「セルフドライブ(自走)できる人間」というのが元々強く盛り込まれているからです。リモートはあくまで手段であり、セルフドライブ、セルフマネジメントできるかどうかは、働き方とは影響しないことだと考えています。

楢崎:弊社も採用要件の変更はないですが、今後はどこの会社でも「自分自身で声を上げること」が求められるんだろうなとは考えています。ジョブ型採用が増えてきて、よりスキルの部分を見られるようになっていますよね。プロフェッショナルであることの一端として自分から発信していく必要はあるのかなと。

弊社に限った話ではなく、そういった自分の状態をきちんと言えることは、人材要件に盛り込まれるんじゃないでしょうか。

ーーアイデアの創発性をどのように担保しているのか(中野さん→パネラーへ)

中野:リモートベースで仕事を進めることで、新しいものが生まれる瞬間が減っているなと思っていて。新規事業のアイデアもそうですし、人と人が関係性をグッと深める瞬間、というのも当てはまる気がしています。そういったものを、会社としてどう担保していけばいいのかというのは答えがなくて、もし工夫していらっしゃることがあれば知りたいです。

大間:「同じ空間でみなが働くこと」と「創発性」は関係すると思っており、常に弊社の経営会議の議題にも上がっていることですね。やはりその場にいることで聞こえたり見えたりするものがあって、そこからクリエイティブでイノベーティブな何かが生まれることが結構あります。それを実現するためには、企業ごとに真剣に考えて取り組みをシェアすることで何か変わるのかなと。

それに、今日私もインプットすることが多く、実践してみたいと思うことに巡り合えたので、こういう取り組みを重ねていくことで状況は良くなるかなと思いましたね。

楢崎:これはMITでも研究されていることですが、一番成果を出すチームは、全員の能力が高いチームではなく、お互いの気持ちが分かり合えているチームらしいんですね。

オフラインでそれが実現できるのは、仕草や表情で相手の意思が伝わるからだと思うんですよ。イノベーションって、実は喋っていること以外での情報交換から生まれるものだという研究テーマもあって、それをどう担保するのかが重要だと考えています。

僕は、実はフルリモートそのものは日本にはまだ早いと感じています。日本は空気を読むという文化があるので、「イノベーションにつながるような仕事のときはオフラインで行う」というような使い分けが重要なんじゃないかと思います。

中野:「このトピックはオンラインに向かない」というのが明文化されているだけで、変わるかもしれませんね。

岡本:みなさん、さまざまなご意見ありがとうございます。そろそろお時間が近づいてまいりましたので、本イベントを終了させていただきます。本日はお忙しい中ご参加くださいまして、ありがとうございました。

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