ROXX noteをご覧の皆様、こんにちは。
agent bank production事業部 VPの大輪でございます。

自己紹介

2020年5月にROXXへジョイン。2015年、株式会社インテリジェンス(現パーソルキャリア社)に新卒で入社。インターネット領域で紹介事業の法人営業を経験。その後、株式会社エス・エム・エスにてVerticalSaaS事業のリードジェネレーションから導入及び、事業者の経営課題(業務効率化、M&A、採用、コスト削減など)の解決に従事。2020年よりROXXに入社、agent bank事業のマーケティング・セールスマネージャーを経て、2022年よりagent bank_自社紹介事業を立ち上げ現在に至る。

事業の歩みと戦略変更についての前書き

ROXXは、創業から10年を迎えました。私が担当しているagent bank事業は、約5年前『SARDINE』という名でローンチされ、その1年後に『agent bank』という名に変更となりました。私が入社した3年前は、顧客からの声を頼りに、なんとか一緒に成長できるようマーケットに向き合い続けていました。

そこから、更にagent bankというプラットフォームを活性化するために、新たなグロースサイクルを描き直したのが2年前になります。このnoteは戦略変更後事業がどう変わったのか。変わり続けているのか。次に何にフォーカスするのか。についてFY10の振り返りをしながらまとめたものです。

agent bank事業の戦略変更で変わったこと

戦略変更の内容

2年間の意思決定がどんなものだったのかについてはこちらの記事でまとめておりますが、一言でいうと顧客成功と共に事業が大きくなるサイクルに描き直せたことが一番大きいと思っています。

変更点とそのメカニズムについて

自分の中の大きなテーマはナチュラルに事業が正しい生態系を築き大きくなり続けられる循環でした。

サービス開始当初は、外周(社外のお客様)の円からサービスを提供を開始し、顧客からのフィードバックを元にサービス品質・プロダクトのアップデートに向き合っていました。更に、サービスの品質向上を追い求める中で内周の円であるagent bankを社内で活用した人材紹介事業を立ち上げました。
社内紹介事業でドッグフーディングを行うことで、高速回転させることで、プロダクトへのフィードバックサイクルが高速化することとCSへのナレッジ増加にも繋がりました。

この両輪を回す、フライホイール形にすることで事業がナチュラルに成長し続けるサイクルに近づいたと考えます。

ここからのこのプラットフォームを伸ばすポイントは、それぞれの円の「回転の速度」を如何に早く回せるかと、サイクルを回す上で生じる「摩擦」の最小化であると思っています。これに向き合うことで、プラットフォームが活性化し、そもそもの円の「サイズ」が大きくなることで社会へのインパクトが大きくなると思っています。

事業のポイント

集客

既存顧客の経営課題は、集客とキャリアアドバイザーの育成の2つです。特にagent bankとしては、キャリアアドバイザーの育成(紹介会社様の社員)に向き合ってきました。

この課題は、戦略を変更し上記のサイクルを回すことで改善が見えてきたが故に、事業としては次に集客数の最大化がテーマとなります。既存顧客である紹介事業者様が既に出会っている求職者様への支援率の向上はもちろんですが、まだキャリアイドバイザーへの相談が叶っていない求職者様への機会の最大化の為に継続的に投資を続けることがプラットフォームの活性化に繋がると考えます。

マッチング効率

弊社が支援する求職者のメインターゲットは、年収400万円以下の層です。支援方針は、今後もこの層に対し総合的に支援を行って参ります。領域を絞っていないが故に、求職者を支援する為の支援方法は無数にあります。それ故に、支援方法の型化の難易度は高いのが実情であり、アップサイドは無数にあると考えています。

例えば、弊社のもう一つのプロダクトであるback checkによる、相性診断やコンプライアンスチェックとの掛け合わせによるシナジーや、直接的に求人企業様が求職者にアプローチできるような動線を作る事で、求職者様×求人企業様がより最適かつスムーズなマッチングが行われる世界が実現できると考えています。

プロダクトの進化

社内の紹介事業が生まれた事でより、プラットフォーマーとして求人企業様に多くの求職者を支援できるようになったのは事実です。

プロダクト部門から見た社内紹介事業は、究極のR&D機能と捉えこのドッグフーディングにより、磨き込まれたプロダクトが紹介事業者様の手に届き、活用される事でプラットフォームがより活性化していくと考えています。このサイクルがこの2年で回り始め最終的に弊社独自の価値が生まれ続けると考えています。

責任者として今後何に向き合うか

上記は、戦略の変更についてつらつらと書きましたが、正直なところ事業にはまだまだ課題が山積みです。そこで改めて、責任者として『どこに向き合うべきなのか』という問いを自らに投げかけた時、圧倒的に改めて『人』に向き合うべきであり、特に『成長支援』に時間を投資すべきだと考えています。

その理由は、従来全社的に、事業が小さいことでその中で生じる波も大きかった分、その中で食らい付いて事業成長にコミットしたメンバーがそのプロセスで大きく成長し上に上がることが大半でした。故に、荒波の中で成長することのみを正とせざるを得ないフェーズであったからこそ、事業部や会社には成長支援の型はまだない状態にいると思っています。

一方で、agent bankは戦略変更により、立ち上げ機にあった資金繰りの葛藤などから解放され、一直線に顧客への価値提供に向き合うことができるフェーズに入ったと捉えこれは非常にポジティブに捉えています。

今後は、大半の人が脱落する混沌とした状態での偶発的な生存競争に人材育成を委ねるのでなく、企業・事業として意志を持った成長支援に向き会うことが、中長期でプロダクトの価値を上げ結果的に時代の転換点を創れる組織になると信じています。

組織のダイナミズムについて

従来は、事業サイズも小さく、経営が環境変化に応じて即座に意思決定を行い、組織全体として統率のとれた行動によってビジョンを達成していくというやり方が通用したフェーズでした。一方、この2年間で企業や事業のフェーズが前に進むことで多様化が目まぐるしく進んだのも事実です。

agent bank事業が作るべき組織ダイナミズムは何かと言えば、それは、顧客や事業の変化に即反応・対応し、描いているビジョンを一人ひとりが連携しながら相乗して実現させていく活力だと思っています。これを醸成し続けることが責任者としての役割だと感じています。今後は、更に組織が急激に大きくなるからこそ、顧客に向き合う一人ひとりが目的やMVTを正しく理解し、環境変化に即し、相互に連携を取りながら自律的に判断・行動することができる組織を目指して行きます。

人材育成

上記を創り出しより強固な組織にするために、『成長支援』に向き合う必要があると感じています。従来は、ROXXのカルチャーや行動規範は、勝手に『育つ』人材がを作ってきたとも言えます。それ故、去っていった人の中でも、もっと向き合えばその時間があるならROXXなりの自立自走状態になったのではないかと正直悔いが残っています。

その上で、改めて『育つ』『育てる』の違いを主体性と意識の違いに切り分けて整理し、事業が何に向き合って行かねばならないのか主観で整理するために下記に違いをまとめました。

『育つ』

• 自主的な発展：既に事業が保有するポテンシャルやリソースを最大限に活用し、自らの力で機会を呼び込み、成長を遂げる。
• 環境の適応：市場の変化や競合の動きに対して、柔軟に対応し、変化の中で自らを行動変容させ成長する。
• 組織内のイニシアチブ：自らの役割や責任を認識し、企業全体の成長に貢献する意識を持っている状態

『育てる』

• 積極的な関与：会社のリーダーやマネージャーは、戦略的な意思決定、リソースの配分、従業員の成長支援など、企業の成長を促進するための具体的な行動をとる。
• カルチャー形成：初期段階での価値観や文化の確立は、企業が成長する過程での行動や意思決定の基盤となる。
• 戦略的な投資：新卒メンバーに限らず、エンジニア、マーケティング、人材などのキーとなる分野に対する投資は、最終的に競争優位性を確立し、市場での位置を固めるために重要である。

最後に

企業・事業が「育てる」努力を積極的に行うことで、「育つ」条件が整い、そこからロールモデルが生まれ、持続的に人材が成長を遂げることで、サービス価値ができる流れができてきたのがagent bankです。

現在ROXXでは、将来マネジメントを経験した若手ポテンシャル層を新卒含め大募集しております。成長支援体制ができているかと問われたら胸を張ってYES!!とは言えないですが、それをポジティブな余白と捉えていただけるミドル・シニア層のビジネスパーソンの方々からの応募もお待ちしております。