組織に課題があるならば、根本から解決できる提案をしたい──そう思ったことはありませんか？

コーナーが企業に提案する内容は、「直近3ヶ月間の採用を手伝います」といったスポット的な提案だけに終わりません。“顕在化した課題を潰し込む支援”ではなく、“本質的な課題を発見し、解決する支援”を実施しているため、組織課題、事業課題、果ては経営課題にまで一緒に考えるパートナーになっています。

そこで、今回はコーナーの小林、南部の2名に提案事例のお話を伺いました。

ここまで深く入り込める！2つの提案事例をご紹介します！

｜事例１：東証プライム上場の製薬会社 様

会社概要

東証プライム上場の製薬会社。医療用医薬品を主体とする各種医薬品の研究、開発、製造、仕入れおよび販売を実施。今後はグローバルカンパニーを目指すべく、組織や人事、採用の在り方に対して模索している。コーナーの小林が担当。

初期の相談内容

製薬会社特有の「研究職」などの医療系専門職種ではなく、新規事業部門での「エンジニア採用」に関する相談が寄せられたことをきっかけに取引をスタート。これまでの同社は医療系専門職種の採用が中心だったため、エンジニア採用のノウハウがなく採用がうまくいっていないといった課題を抱えていた。

現在支援している内容とこれまでの変遷

1. 新規事業部門にてテックリードの採用支援がスタート。計画通り3ヶ月間で成果を上げ、信頼を獲得し、他部署からの相談が舞い込む。
2. 次にオープンイノベーション関連の採用支援がスタート。成果を上げるだけではなく、人事が抱える採用以外の悩みに対しての情報提供も実施し、多方面で関係構築。
3. DX部門での採用支援がスタート。この時期に専務をご紹介いただき、会社全体が抱えるISSUE解決のため人事企画、人材開発、経営企画、広報などの部長の方々との接触を図る。
4. 人的資本開示方針策定、DE＆I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）方針策定など、一気に採用領域以外のプロジェクトがスタート。

ーー当初の問い合わせ内容は「新規事業部門でのテックリードの採用」という内容だと伺いましたが、どのようにここまでプロジェクトが広がっていったのでしょうか？

仰る通り、最初は新規事業部門でのテックリードの採用に関しての問い合わせでした。ヒアリングを進めるなかで、「採用体制」と「エンジニア採用ノウハウの不足」が課題だとわかり初回の提案では、その課題に対応する提案に加え、中長期の人員計画を実現するための採用体制を作る必要性やPDCAの進め方、マイルストーンにも触れておきました。

目下の目標であるテックリードの採用が３ヶ月で成功し、信頼をいただけたことで別ポジション・別部署の採用の相談もいただくことになったことが、様々な案件に発展していった最初のきっかけとなります。

ーー「成果を出し、信頼を得る」ということ以外にここまで深く入り込めている要因はなんでしょうか？

ベースは成果を出し信頼をいただくことですが、ご支援の中で意識をしていたことは多少なりともあります。今回は3つほど例をご紹介させていただきます。

例えば、提案や相談とは別でこちら側から能動的に「情報提供」をすることをコーナー全体でも意識しています。支援先の企業様に役立ちそうなノウハウ/ナレッジの情報から、昨今のHRマーケット、他社事例など。純粋に知らないことを知れるといった喜びもあると思うのですが、HRの考え方として新たな観点を持っていただけるきっかけにもなり、企業側からご相談をいただけたり、今後の提案がスムーズに進むことにも繋がります。

2つ目は、関わるすべてのステークホルダーの立場に視点を置き、最適な進め方を模索し実行するということ。人事担当者を超えて、直接経営陣の方々だけと話を進めてしまうと、人事の方々は自身の存在意義ややりがいを見失うきっかけに繋がりますし、何より「コーナーは敵なんじゃないのか」といった疑念も生まれてしまいます。このようなことが起きないよう、関わるすべてのステークホルダーのことを考え、コーナーと関わることでスムーズにコトが進む円滑剤のような役割になれるように意識をしています。

3つ目は、説明責任までサポートするということ。どの組織でも、自身が管轄している領域の説明責任が義務付けられていると考えており、その説明責任のサポートまでを実施しています。よくあることだと、人事担当の方は提案した施策をやりたいと納得しても、経営陣にうまく伝えることができず、提案が通らないことがあげられます。提案している幅や入り込んでいる深さが深いと、情報の量は膨大になり担当者の負担が大きくなります。ですので、上長様に説明するあらゆる情報をまとめたドキュメントを徹底的に作り込み、説明責任までサポートしています。

他にも意識していることはあるのですが、どれも「BE A GIVER-あたえる人でいよう-」といった弊社のバリューに則した行動に帰着していると感じています。

ーー他の人材会社すべてが、このような意識や工夫を持てばコーナーと同じような支援ができるとは思えないのですが、コーナーだから実現できている理由はなんでしょうか？

大前提、中長期で関わっていくという支援になるので、他の支援会社に比べて接触機会が多いことは一つの要因としてあると思います。

ただ、一番の要因で言いますと「課題発見から実施するスタンスを持っていること」だと考えています。

出典元：https://schoo.jp/biz/column/780

「課題発見力」と似た言葉で「課題解決力」という言葉がありますが、「課題解決力」は要求される水準に満たない現状の「ギャップ=課題」を解消する力を指します。一方で「課題発見力」は現状を分析し、目的や課題を明らかにする力を指し、「現状よりさらに改善できることはないか」と新たな課題を見つけ出す力を指します。

この力を身につけることやこのスタンスを持つことを社内で徹底しているため、上記のような意識や工夫が生き、様々な組織課題のご相談をいただくことに繋がっているのではないかと思っています。

ーー成果を上げて信頼を得るだけではなく、深く入り込めるような工夫や課題発見志向をもって実現されているのですね。今はどのような支援をされていますか？

新規事業部門でのテックリードの採用から始まっていますが、そこから様々な領域に派生し、「人的資本開示方針策定」「DE&I方針策定」「グローバルでのエンゲージメント向上施策」をはじめ、様々なテーマでの支援を実施させていただいております。

様々なテーマの組織課題での支援ができると、より企業のハード・ソフト情報を含めた一次情報に触れることが増え、顧客組織の解像度が格段に上がることで、良い提案ができるというサイクルが生まれること自体がコーナーの魅力の1つだと改めて実感しました。

｜事例２： 東証プライム上場のニッチトップメーカー 様

会社概要

売上高約1,000億円、グループ従業員数約2,000名を誇る、東証プライム上場の化学品の製造・販売をするニッチトップメーカー。コーナーの南部が担当。

初期の相談内容

新卒入社者向けの人材開発に課題があると相談をいただき、その企画・設計・運営のご支援からスタートしました。

現在ご支援している内容とこれまでの変遷

1. 新卒入社者向けの人材開発の企画・設計・運営からスタート。この時点で中途採用にも課題があると想定をしていたため、ご状況のお伺いとライトにご提案を実施。
2. ご支援を進め、接触頻度が高まり同社をより理解をする中で、事業状況から課題となっているであろう中途採用に関する提案をし、受注。グループ会社様にも同様の課題があったことから似たタイミングでご支援開始。
3. この段階から、お客様より顕在化した課題について相談をいただける状況になり、評価制度運用の支援や新卒採用支援、健康経営推進などもご支援開始。会食の機会をいただき、同社が根本的に大事にしている価値観や考え方を伺う中で、同社の最重要項目の作りたい人材像や組織像に関する課題も理解することができ、その領域でのご支援がスタートすることに。
4. 上記までは顕在化している課題に対して対応を進めてきましたが、取り組むべきイシューをディスカッションをする機会をいただき、課題の洗い出しやコーナーでできることをすり合わせを実施。結果、人的資本経営に向けた人事データ活用や、要員計画の策定・人件費管理にスコープを定めてご支援がスタート。

ーー最初のプロジェクトが開始してから次のプロジェクトに発展するまでの流れを教えてください。

新卒入社者向けの人材開発のご相談をいただいたことからスタートします。相談背景やお客様からいただく与件はもちろん、ディスカッションを通して見えた相談内容以外の課題にも初回商談の段階で少し触れていました。お客様によって変わりますが、最初にいただいた相談内容以外にも広がるケースも多くあり、今回もそのパターンで、M&Aを積極的にされていることなどから管理部門強化が想定されたため、中途採用について仮説を元にライトにご提案をしていました。

その中途採用支援についてはすぐには具体化せず、稼働しているプロジェクトでお客様との接触頻度があがり、ご信頼をいただくことが出来てきた中で、中途採用もより強化すべくご支援開始に至りました。

ーーそこからより深くご支援するに至ったプロセスを伺えますでしょうか。

こちらのお客様は、経営の基本方針の第1位に人材や組織に関することを挙げていらっしゃり、ご支援する中でもこだわりを感じていたので、「組織開発」の領域にも支援ニーズがあるのではないかと考えていました。色々なプロジェクトをご支援させていただく中で、部長職の方を初めとして複数名の方とお食事の機会をいただきタイミング的にも良かったため、同社が目指す人材像や組織像に対する現状をヒアリング&ディスカッションしました。

実行している施策はあり、定性 / 定量で集計 / 振り返りをしているものの、そのデータの読み解きに甘さがあることと、組織開発施策は正しくはじめたばかりのタイミングであったことから、理想の状態にしていくための道筋が作りきれていなかったことが浮き彫りになりました。

そこからディスカッションや提案を重ねる中で、組織開発支援のプロジェクトも受注。これまでのご支援内容は概ね以下のようなものとなります。

• 会社が掲げるバリューの体現度合いに対する自己評価やその理由などの定量 / 定性データの取得
• 取得したデータを組織開発に明るいパラレルワーカーと分析
• 「マネジメントの在り方」といったボトルネックが特定できたため、マネジメントのスコープ設定をする（他にもスコープ設定はしています）
• 「内的動機を作るような対話の仕方」「1on1の運用」などの施策に落とし込む

このような内容からスタートしています。ここから、さらに「人事データ活用や、要員計画・人件費管理」のご支援もさせていただくこととなります。

ーー要員計画の策定・人件費管理ですか！？そんなところまでご支援されているんですね、、、

人事として取り組むべきイシューをディスカッションをする機会をいただき、課題の洗い出しやコーナーでできることをすり合わせました。話を進めたところ、要員計画の策定が積み上げ型で、それぞれの部署から上がってくる採用依頼を元にしている状況であったので、会社全体でコントロールし、リソースマネジメントをできるようにした方がよいであろうことが見えてきました。

HRの支援領域において、このようなリソースマネジメントや人件費管理の支援は聞き馴染みがないと思うのですが、いわゆる経営の核の部分でもあり、経営視点を持ってあらゆる事業部と連携する必要があり難易度も上がります。

釈迦に説法かも知れませんが、要員計画について簡単に補足しておくと、要員計画とは企業が事業計画にもとづき策定する人員に関する計画のことを指します。今回は中期的にその状態に進めるために、経営や事業計画を鑑みながら人員を多く配置して投資する部署や、人員は減らすのだが生産性を上げることを思考する部署など、最適配置をしやすい状態に近づけていくことをスコープとしています。

様々な事例をご紹介させていただきましたが、お伝えしたいことは「お客様のあるべき状態を思考して、その状態に近づいていくためのご支援が様々な角度からできる」ということです。支援ができる幅は非常に広く、コーナーでカバーできない人事課題はないと感じています。こういった武器があるため自分次第でどこまでも提案ができ、本質的な課題解決ができることに繋がっているのだと思います。

踏み込こんだ提案をするために会社の“ハブ”になる

ーー最後に、特に意識していることを強いて一つだけ言うなら何を挙げられますか？

小林：従業員規模が大きくなるにつれ、部署間の連携が難しくなりがちです。ご支援させていただく範囲を一つずつ増やしていくことができれば、結果として社内で一番部署間の情報を持っているのが「コーナーの小林」になるわけです。会社のハブになれるかどうかが、深く入り込む提案を進めるためのカギを握っていると思います。

南部：同感ですね。私も「最優先の課題」が見えやすいポジションとして、ハブのような存在になっている感覚があります。

その情報は、プロジェクトを進める上で欠かせない定例ミーティングで掴んでいることが多いです。今の課題は何か、これからどうしていきたいのか。その流れを常に聞いているので現状も把握しやすいですし、接点量も自然に増えます。

企業のハブになることで踏み込んだ提案ができる、逆説的に言うと企業のハブにならなければここまで踏み込んだ提案ができないため、1社でここまで幅広くご支援ができるのは本当にコーナーならではの強みなんだと実感しています。