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新経営体制の発表!「組織風土を進化させ、100億円企業へ」CRAZYの目指す未来。

株式会社CRAZYは、ついに新経営体制を発表した。その中には、認定NPO法人Teach For Japan創設者の松田悠介に、GUCCIビジネスプラニング部門責任者の熊谷幹樹の姿も。ふたりの経営陣を外部から招き発足した、総勢6名からなるCRAZYのボードメンバー。

ビジネスパフォーマンスを求めることは当然ながら、感情や人間性を大切に取り扱ってきた独自の強いカルチャーを、どのようにスケールアップしていくのか。
そして、創業から掲げるビジョン「style for Earth」と、新たに掲げた売上構想「2022年までに100億円」をどのように達成していくのか―。

「感情」を扱えるヒューマンビジネスカンパニーとして、世界で唯一の存在へ。

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会社のグロースを考えた先にあった、ボードメンバーの発足

-株式会社CRAZYのボードメンバー発足の経緯を聞かせてください。

森山和彦(以下、森山):創業以来掲げてきた「style for Earth」というビジョンと、「2022年までに100億円」という売上構想を実現するためですね。改めて経営の足りない部分を補っていこうと考えたんです。松田さん(CHOの松田悠介)と幹樹さん(CSOの熊谷幹樹)のような外部の人たちに、安心して参画してもらえる会社になったことは非常に大きいと思います。

-足りない機能とは、具体的にどういったものでしょうか。

森山:事業をグロースさせていく経験です。以前のメンバーは創業期やマネジメントの経験はあるけど、事業をグロースする経験を積んだ人はいませんでした。

-「外部の人たちが安心して参画できる会社」についても、詳しくお聞かせください。

森山:まず、私が事業のマネジメントに直接介入しなくても、ビジネスがある程度安定する状態が数年続いている。企業として一定のビジネスモデルの水準には達したと思っています。創業して6年が経ちますが、事業は平均年190%の成長を続けてきました。また創業メンバーの遠藤が出産したことを機に、子どもと共に働ける環境を整備するなど、働き方も整えてきました。その上でここからジャンプできる会社は、自分たちをどう変えていけるかだと思うんですね。売上100億円の達成プロセスには、CRAZY WEDDINGをグロースさせるだけではなく、外部からの新しいメンバーと協働しながらウエディングという軸を活用した新規事業の開発もしています。

松田悠介(以下、松田):CRAZYの創業時の印象は、周囲から聞く限りですが、非常にカルチャーが強い会社だということ。最初の50名くらいまではカルチャーだけで事業運営が可能だったと思いますが、事業をスケールさせていくには、違うスキルセットが必要になります。組織規模が大きくなるほど、やるべきことが増えるので、時間・人・資金も必要になり資源は枯渇していく。以前よりも一層戦略的に考えなければならないんです。だからこそ私自身の組織経営や、幹樹さんのMBA取得後にGUCCIで事業を統括した経験が活きると思います。また私は今スタンフォードで学んでいる身なので、良質なインプットをCRAZYの戦略策定やマネジメントでアウトプットし続けていくという意味で、非常に良いシナジーを生み出せるのではないかと思っています。

熊谷幹樹(以下、熊谷):そうですね。私は業態は異なりますが、投資信託とGUCCIの事業が主なキャリアです。事業をつくり・育てる経験を、CRAZYでもアウトプットできたらと思っています。また外部の客観的視点を持った者として、これまでの当たり前に対して別の方向性を示唆する価値提供もしていきたいです。

森山:優秀な外部人材と、内部からの生え抜き人材が戦い合ってしまうケースをよく聞きますが、CRAZYではうまく融合していると思います。創業期からずっと言っていたことは「世界的企業を一緒につくるためには変化し続けよう。そうでなければ一緒にいられなくなる」と。生え抜きメンバーは、外部人材を受け入れながら、自ら変化を選び続けてきたと思います。また創業メンバーはスタートアップのフェーズに指向性を持つケースも多く、会社の成長とともに規模が拡大すると離れてしまう。ですが彼らの多くが変化を選び、今も一緒に仕事をしているのは、非常に嬉しいことです。

「思考・行動」ベースでは満足な結果しか得られない。爆発的な成果には「感情」が必要。

松田:創業時はサークル的な風土があり、外部人材は参画しにくかったかもしれないですが、今のCRAZYは、外部の優秀な人材が入りたくなる組織だと思いますね。理恵さんなど出産した女性社員たちが安心して働きながら子育てができる環境や制度もありますし、日本の中での新しい組織の形だと思います。

熊谷幹樹(以下、熊谷):私が外から入ってきて感じた印象は、様々なバックグラウンドを持った、多様な人がいるということですね。他の会社は、スペックを重視して雇うかどうかを決める。CRAZYの場合は、仕事上の経験を含めたスペックはもちろん大事ではありますが、人間性も最重視していますからね。

森山:そうですね。多様性に富む組織は、ダイバーシティ&インクルージョンでいうと、インクルージョンの部分が弱くて困っているんですよね。CRAZYはカルチャーが強そうで「インクルージョン的要素が強い集団」に見られがちですが、前提として多様性に富んでいる。創業期からクリエイターも一緒に働いていますし、スペックだけではなく人間性も重視してきたので、多様性があるのだと思います。

遠藤理恵(以下、遠藤):人間活動を「感情・思考・行動・結果」と整理すると、多くの企業は「行動」と「結果」にだけ焦点を当てる節はあると思う。CRAZYは最初から人の多様さを前提に、盲点である「感情」と「思考」を意識しながら結果を求めてきたよね。

山川:創業から、感情とか思考とかの共有をたくさんしてきたね。それが全ての出発点で今も変わっていない。極端に言えば、感情や思考をとにかく優先的に扱ってきた私たちが、不器用ながらも行動を重ねることで、結果を出せるようになってきたのかと思います。だから、今はビジネスの領域においても感情や思考を持ったまま働ける環境になっていて、それが多様性を育てているのだと思う。

森山:面白いね。会社は、特に感情というプラスマイナスが激しいものをリスク要因と捉えるから、行動だけを見た方が楽だよね。行動や結果だけにフォーカスする会社は、ある意味で強そうに見えるかもしれないけれど、紋切り型で、多様性がある強さじゃない。今は再現性が求められる社会なので、理解はできるけど。

松田:世の中的には、ダイバーシティ・多様性万歳みたいな風潮があるけど、ダイバーシティマネジメントは一番難しいですよね。多様性が担保されていると、衝突しますから。ただ、衝突はイノベーションや成長のエネルギー源になります。とはいえ多様性がありすぎるのも問題なので、良いバランスを保つ必要はありますよね。

-感情や思考は、経営をする上で、非効率で面倒なもの。行動と結果さえ出してくれればいいという声は根強くありそうです。その逆をいくポリシーをお持ちなのは、なぜでしょうか。

山川:私が答えていいですか(笑)。
山川の答え、つづきはこちらから)

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