まずは、みなさまの肩書きと職務内容について教えてください。

弘中 丈巳（ひろなかたけみ　以下、弘中）

株式会社スマートドライブでレベニューマネージャーを務めています。マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサポート・カスタマーサクセスのマネージャーとしてレベニューを最大化するために、それぞれの部門間のデータを一元化し、オペレーションの統一とエンジニア部門とのプロダクト開発の内容やスケジュールを調整しています。

田口 槙吾（たぐちしんご以下、田口）

株式会社FORCASで執行役員とCROを兼務。マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスを横断して全体の最適を考えた組織体制を構築しています。現在は、チームバランスを考えつつ、顧客開拓を行っています。

西山 直樹（にしやまなおき　以下、西山）

ベルフェイス株式会社で取締役およびインサイドセールス支援事業部長を務めています。マーケティングチーム ・SDRチーム ・セールスチーム ・カスタマーサクセスチーム ・CSマーケティングチーム ・ビジネスイネーブルメントチームの6チームを管掌。各チームにいる6名のマネージャーがそれぞれのミッションを遂行するためのサポートをしています。それぞれが高い専門性と強いコミットメントを持って活動していますので、私自身はハイパフォーマーの採用や、各自が強みを生かすことができる適切な人員配置、潜在的な課題に対しての中長期的な施策を考えて打ち手を講じていくことがメイン業務となっております。

一般的な営業マネージャー（営業部長）とレベニューマネージャーとの違いはどの点にあると思いますか？

弘中：今までは、売上を作る＝営業の仕事だと思われることがほとんどでしたが、最近ではSaaSやサブスクリプションのサービスも増え、販売後にCS（カスタマーサクセス）が収益化を担うことも増えてきました。従来の「売上を作る部分は営業だけで良い」という考えのままだと、単純に数字を積み上げるだけになってしまいますが、目先の案件が顧客にとって本当に良いものかどうかをしっかりと伝えたうえで関係性を築き、その関係性を保持しながら収益に反映させるには、CSやマーケティングとの連携が必要です。そこの連携部分を円滑にするのがレベニューマネージャーの役割であり、今までの営業部長との大きな違いではないでしょうか。

西山：私も同じ考えです。

田口：そうですね、今までの“いわゆる”営業部長は、営業部のみの最適化を中心に考える方が多い印象です。レベニューマネージャーはそうした考え方とは異なり、全部門を一気通貫して見るイメージですね。両者が決定的に違うのは、組織全体での最適化を目指すという点。求められるスキルやロールの大きさも高レベルですし、縦ではなく、横軸で見て考えなくてはなりません。バリバリの営業上がりの方だと、そういう思考の人は少ないような気がします。

つまり、SaaSやサブスクリプションのサービスを提供している企業では、営業部長ではなくレベニューマネージャーが中核を担うということでしょうか。

弘中：サービスどうこうはほとんど関係ないと思っています。SaaSのセールスチームであっても、先ほどお話ししたような思考を持っていなければ、売れるものも売れませんし。SaaSやサブスクリプションサービスを提供する企業が増えてきたので、収益構造に入っていなかったクロスセルやアップセルが今まで以上に可視化された。そうした意味合いが強いと思います。

SaaSという言葉とサービスが認知・普及されたことで、正しいこと・正しくないこと、そして今まであやふやだったものが明確化されてきたのではないでしょうか。

田口：現在では分業体制が引かれ、数字を可視化してレベニューを考えるという流れが主流になっていますが、こうした体制になる前はどのような肩書きの方がどのように取りまとめていたのでしょう。

西山：会社の規模感にもよりますが、ほとんどは社長やCOOが担当していたのではないでしょうか。

弘中：または、営業責任者ですかね。

西山：それぞれの部門にいくつかチームがあって、マネジメントしている人がいる。そしてその上に部長がいて、最終的に全体を統括するのは社長で、実務を見ているのがCOOだったりするんじゃないでしょうか。

田口：そうですね…。COO（チーフ・オペレーティング・オフィサー/最高執行責任者）とCRO（チーフ・レベニュー・オフィサー/最高収益責任者）は同じラインにいてもいい、というのが私の意見です。COOはPL（損益計算書）から人事・労務までを管理していて、CROはCOOよりもう一段階現場に近いイメージです。

弘中：ポジションとしては現場と経営層との間、全部門のちょうど中間地点にいるべきだと思っています。私が今のポジションで一番努力をしたことは、各チームのメンバーほど詳しくなくても、同じレベル感で会話ができるようになることです。マーケティングであれば、広告配信はそもそもどんな仕組みかを理解する。それに、カスタマーサクセスやカスタマーサポートもどういう原理原則で動いているのかを理解していなければ、調整すらできませんよね。同じ目線で会話をして、それぞれの事業部門が成長するためのボトルネックを突き止め、解決へと導かなくてはなりません。

もし、各部門が連携できていない状態のまま営業が単独で何でもかんでも売ってきてしまうと、カスタマーサクセスチームが問い合わせ対応に追われることになってしまう。そんな状況を作らないためにも、日々、頭を悩ませながら、両チームのバランスをどのように調整すべきかを考えて行動しています。

田口：私は現在、マーケティング・インサイドセールス・フィールド・カスタマーサクセス（カスタマーサポート含む）を横軸で見ていますが、中でもレバレッジをかけているのがセールスです。そのため、トップラインを上げることを目標として奮闘しています。

レベニューチームでよかったことや面白いと思うことは？

弘中：今は、「この市場で勝ちに行くぞ！」というマインドと方向性を統一しなければ絶対に勝てないフェーズに立っています。ですので、営業だけではなく、マーケティングやCSを含めた全員に同じメッセージを伝えてマインドを醸成している最中です。一人ひとりのマインドの持ち方がスタートアップフェーズで勝負を決める6割を占めています。歯を食いしばって、踏ん張るべきときに勝負が決まると思っていますので、ぶれることなく、全員に「スマートドライブが目指すのはここだ！」とメッセージを繰り返し伝え、角度を１度ずつ上向きにしていく。それが、今一番のやりがいです。

全員のマインドと方向性が統一されれば、サポートが問い合わせ対応をしている時にお客様から「まだ、サービスを利用していない車両がある」といった情報を引き出し、クロスセルの機会を得ることができるかもしれません。また、エンタープライズに営業をかけるときは、マーケティングからメールを送信し、アクションがあればすぐにアラートを出して早急に電話やメッセージを送ることもできる。そういった連携が調整なくできるようになるので、スムーズな流れを作りやすくなるのです。

西山：たとえば、マーケティングチームが実施した些細な施策が、結果としてインサイドセールス、営業、CSにどうつながっていったか、最近ではツールを使えば可視化することができるじゃないですか。

マーケティングチームの部長はリードがどれほど増えたかを確認するだけかもしれませんが、大事なのはその先です。リードが増えたということは、その施策によって見込み客が増え、商談も増えることになる。しかも、優良な見込み客を獲得できたら、サービス利用の継続率も上がる。このように、施策からその先が繋がっていけば最終的な数字も生き物のように動いていきます。数字を見ながら全体最適を行っていくのは面白さであり、やりがいですね。レベニューチームのさじ加減一つで変わることも多く、それぞれの動きが全部見えるのもこのポジションならではといえるでしょう。

弘中：部分最適ではなく、全体最適ができるというのがレベニューチームの面白み。

たとえば、マーケティングチームが、今期は前期から1.5倍多くのリード獲得を目標に掲げ、結果的に多くのリード獲得ができたとしましょう。しかし、その先の商談を進める営業が大きな案件を抱えていて対応ができなかったり、営業が獲得した顧客とリードとの配分がうまくできなかったりして調整が取れないときは、リード獲得に重点を置かず、予算を抑えてより確度の高いリードを獲得するために広告の設計を見直すべきでは、と別の角度で考える。一部ではなく、全体のバランスを見て調整するところは、西山さんが言っていたことに通ずるものがあります。

西山：SaaSの場合、顧客維持のためにカスタマーサクセスが最重要部門として組織の中枢を担っています。ならば、マーケティングやインサイドセールス、セールスに対して意思決定をする基準はどこか。一番は、チームのことだけを考えていたらおろそかにしてしまいがちな顧客視点です。

顧客視点はあたりまえだと思われるかもしれませんが、商売の基本であり本質です。それを実感できる、大切にできるポジションでなくてはならないなと。これも、やりがいであり、求められることだと思います。

弘中：顧客の見え方って、サイコロのようなものだと感じているんですよね。営業の人は正面から見ているけど、サポートの人は右から見ていて、マーケティングは左から見ている。そうなると、それぞれのチームが考える顧客の定義が異なっていたり、顧客層が違ってきたりするので、それを1箇所に集めて整理して、「お客さんって、この角度からはこう見えるよね」と、全チームが立体的かつ解像度高く見えるようにしなくてはなりません。そうした機能を担うのがレベニューチーム。チーム同士で話しやすい環境を作り、その場で意見を集めていくとスムーズにまとまります。

西山：今までは、COOがビジネスサイドを統括する人というイメージでしたが、最近ではレベニューチームという言い方が一般的になってきた気がします。

弘中：最近、増えましたよね。CROのジョブディスクリプションを見ると、必ず「CRMに精通している人」と記載されています。マーケティングからCSまで、一気通貫で見たとき、データをどのように活用すべきかを答えられる人が求められているということなんだと思います。

田口：CROが面白いと思うのは、データもそうですが、オペレーションそのものを設計して、実行するところまでを担当できるところです。

営業部長がマーケティングのオペレーションを変えるのは難しいことかもしれませんが、CROはそれができてします。工場でいうとライン変更に値するぐらいの大きな意思決定ですが、だからこそ面白い。

今後挑戦していきたいことや、目指していることは？

弘中：まだ先の話ですが、社員全員がCROの視点で仕事ができるような組織を作ることが次の目標というか、やってみたいことですね。経営者目線とは少し違い、「こんな動きをしたらあの部門に影響が出るかもしれない」「今、別の部門でこうした取り組みを行っているから、私はこれを備えておいた方がいいんじゃないかな」など、レイヤーを上に上げるというよりも、横に広げたレイヤーで全員が日々の業務を回せると、社員も会社も一気に成長ができるのではないかと思っています。

言い換えると、全員がオペレーショナル・エクセレンス(業務改善プロセスが現場に定着し、業務オペレーションが磨きあげられ、競争上の優位性になっている状態)を考えつくすことができる状態でしょうか。今より効率化できる方法や、他社が実施していて良いなと思った取り組みを真似するなど、日々の活動の中で気づき、意見を出してみんなで変えていく。そうした視点を持つことができれば、働く時間は短いのに成果が出せる組織ができるのではないかと。

西山：そのような組織を描くには、やはりジョブローテーションが大事かなと思います。

もちろん、一つの職種を突き詰めるのもキャリア形成の一つの形としては良いと思うんです。でも、せっかくなら多様な引き出しや可能性を増やす場所を提供したい。

ベルフェイスに入社したら、SaaSのレベニューや構造を深いレベルで理解できる。なぜなら、そういうキャリアステップがあるから、というように、考え尽くされたキャリアステップで、知らず知らずの間にCROの視点を持つようになり、全体最適を考慮したうえで判断ができるような組織にしたいですね。

田口：西山さんの話を伺って、キャリア形成や人材育成への考え方が変わりました。本質的な個人のマーケットバリューを高めるのはマネージャーの役割だと思うので、今後、しっかりと設計していきたいですね。

西山：個人の価値が上がるということは事業の成長に繋がります。そして、事業の成長が会社の成長にもなるのです。それが市場価値を高める道のりになるのではないでしょうか。

こんな人と働きたい、こんな人に入ってきてほしいなど、採用に関する希望を教えてください。

田口：オールラウンダー的な感覚を持っている人でしょうか。一つの役割だけに止まりたい人ではなく、とにかく役回りを変えながら動いていくことに楽しみを覚える人と一緒に働きたいですね。

去年と比べて今は人数が6倍も増えましたし、フェーズがどんどん変わりながら求められる領域も変動しています。ですので、今は全体を俯瞰して見ることができて、今、やるべきことに目が行き届き、自走できる人がFORCASにフィットすると思いますね。

弘中：事業フェーズとしては、まず縦のラインをちゃんと作り上げることに注力しています。そのため、ジェネラリストではなくスペシャリストを採用し、強力な縦のラインを作って、私がそのラインを横軸で繋いでいくイメージです。

採用の際は、「ここは絶対に自信があります」という強みを持っている人、強みをしっかり持ちつつも他方に興味を持っている人、自分が行っている活動前後の因果関係を理解したいと思っているまたは理解している人という基準で見ていますね。たとえば、セールスという軸があるけどマーケティングにも興味あるとか、営業での成績は優秀だけどカスタマーサクセスもやってみたいとか。経験がなくても、会社でしっかり教育やフォローもできますから、どんどん挑戦してほしい。

西山：「多様なキャリアを積む」ことをテーマにしていくべきだと思っていますので、再現性のある人と働きたいですね。セールスでも、マーケティングでも、CSでも、どこに異動しても活躍できる人は、成果を上げる理由を客観視しながら言語化し、的確に汲み取ることができる人。成果を上げる理由がズレていなければ、同じビジネスサイドにいる隣の部門でも応用できることがいくらでもあるはずです。１つの分野だけでなく、他でも通用する力を身に着ける人−―それが、再現性のある力をもった人です。

弘中：また、人と人とを繋げながら仕事をしていくので、スキルだけでなく、人への配慮や円滑なコミュニケーションが取れることも大事ですね。

西山：それぞれのチームがそれぞれの目標を追いかけながらも、共存共栄していかなくてはならないので、レベニューチームはチームワークが重要。スキルや思考と合わせて、ヒトとのコミュニケーションを取ることが好きな方なら、よりこの仕事を楽しむことができるのではないでしょうか。