こんにちは！株式会社日本農業で人事・組織責任者をしている秋元です。

社内(外)報と銘打ち、人事・組織関連の各取組について、特に”Why=なぜこの取組をするのか？”の部分の認識を社内統一することを第一目的としつつ、日本農業はこういう組織なのだな！と社外の方々にもご理解いただくために社外発信も合わせて行っていきます！

第2弾となる今回は、「ワークエンゲージメント」についてです。ニチノウではwevoxというサービスを活用し2019年5月からエンゲージメントレベルの可視化を実施していますが、「なぜワークエンゲージメントが重要なのか」「どのようにエンゲージメントレベルを高めていくのか」について考えをまとめたいと思います。

【ハイライト】

・「エンゲージメント」状態とは「決して楽ではないが、熱量をもって仕事に没入できている」状態を指す
・財務指標がビジネスの成功度合いを示す尺度であるように、組織のエンゲージメント度合いをwevoxを活用して「可視化・定量化」し、経営上の重要KPIとしてトラックする
・ニチノウは全企業上位5%のエンゲージメントレベルにあるが、「達成感の実感」等の向上の余地はある
・今後は、エンゲージメントレベルの更なる向上に向けて、①経営レイヤーでの取組②チーム単位での推進③個人レベルでの対応、の3つのレイヤーで継続的な改善活動を推進し、メンバー1人ひとりがボトムアップでより良い組織作りを行える会社にしていきたい

【キャプテン翼型組織？エンゲージメントとは何か】

昨今、「ワークエンゲージメント」という言葉を聞く機会が増えています。「ワークエンゲージメント」という概念はユトレヒト大学のWilmar B.Schaufeli教授によって提唱された概念で、「自らの仕事に対して高いレベルの"活力"と"熱量"を感じ、仕事に対して"没頭"している状態」と言うことができると思います。

この4象限のグラフを見ると分かりやすいのですが、昨今盛んに行われている「働き方改革」で残業時間の削減や定時退社日の設定など、「仕事量を減らす＝活動水準を減じる」ことそれ自体は必ずしもワークエンゲージメントの向上に直接良い影響を与えるものではありません。
なぜなら、「ワークエンゲージメント」状態は「意欲的に仕事に没入している状態」を指すものなので、仕事や職場が満足のいくもので当人にとって働く時間が長くなることが全く問題ない場合には、エンゲージメントの観点では、働く時間に制限をかけられてしまうことでむしろマイナスの効果を及ぼしうるからです。
また似たような言葉として「従業員満足度」というものがありますが、例えば福利厚生等の拡充により「従業員満足度」が高まったとしても、「仕事そのもの」に対するエンゲージメントレベルが直接高まることは考えにくく、ワークエンゲージメントの向上という観点では直接的な効果が望めない可能性が高いと言えます。

上記を踏まえて、サッカーの例でワークエンゲージメント状態を例えると下記のようになると考えています。

キャプテン翼の大空翼くんは、サッカーに没頭し、どうすれば上手くなるか、チームとして勝てるかを考えて日々生活していますが、恐らく毎日の練習量は常人が想像できる10倍レベルでしているでしょうし、必ずしも「楽(ラク)」な状態ではないと思います。しかし、サッカーを愛してやまず、日々の練習を「愉しんでいる」ことは間違いないと思います。これがまさしく高いワークエンゲージメント状態にあるといえるかと思います。

一方、ひと昔前の市立船橋高校は、バラエティー番組でのワッキーのトーク等をベースにすると、めちゃくちゃ練習量は多く頑張っているものの、先輩や監督が怖いから頑張る、であったり、練習中水を飲むのは禁止なので監督にばれないよう水たまりの水をすするなど、とても「自分から喜んでサッカーをしている」状態とは言い難く、「I "have to" practice」意識=ワーカホリック的意識が強い状態といえます。

また大学の「わちゃわちゃ系エンジョイサッカーサークル」はサークルへの帰属意識も強く、楽しい！という感覚はあるものの、週一しか活動しなかったりと成果を出すのに十分な活動量を確保できていないことが多いのではないかと思います。これもワークエンゲージメントが高い状況とは違うと言えそうです。

【ワークエンゲージメントが高まると離職率が半減！】

キャプテン翼状態と聞くと、ワークエンゲージメント状態にあることは何となく「ポジティブ」な感じがしますが、なぜわざわざリソースを割いてその向上を図るべきなのでしょうか？それは、当たり前ではあるのですが、ワークエンゲージメントの向上は組織の成果・パフォーマンスの向上に直接つながると考えられるからです。

上記は米マサチューセッツ工科大学（MIT）組織学習センター創始者のダニエル・キム氏が提唱した成功の循環モデルです。「関係性の質」の部分をワークエンゲージメント状態にある組織と置き換えると分かりやすいと思います。

ワークエンゲージメントレベルが高い組織では、例えば難しい課題に対してメンバー同士がお互いに協力し合いながら、エネルギーを使って問題解決を行おうと議論し、「思考の質」を高めることができます。「思考の質」が高まることで、実際に課題に対応するために起こすアクションの質も高まり、結果的に「成果の質」も漸次的に向上していく、という考え方です。
また「成果の質」が高まれば、常勝状態にあるチームがそうであるように組織の雰囲気自体もさらに良くなり「関係性の質」がさらに高まり陽のスパイラルに入ると主張しています。

上記は定性的な考え方ですが、定量的なデータでもワークエンゲージメントの向上が組織パフォーマンスにつながることが実証されています。

ワークエンゲージメントの高い組織とそうでない組織とでは、例えば離職率が倍以上の差が出たり、収益性の観点でも+22%の差が出たり、「成果の質」の差に如実な差が出ています。

【wevoxスコアが上位5%企業に！】
ワークエンゲージメントの重要性は上記の通りなのですが、どういう風に可視化してトラックし改善策を練っていくべきなのか...と私は入社して早々思い悩んでいました。これまで組織健康度の指標化等はコンサルティング会社に頼まないといけない領域というイメージがあり、またモチベーションクラウドのようにより導入の敷居を下げるクラウドサービスが出てきているものの、それでも値段が高すぎる...
そんな状況の中でwevoxというツールと出会いました。

wevoxでは、従業員サーベイを定期的に行うことでエンゲージメントを「職務」「人間関係」「承認」「支援」「自己成長」「組織風土」「理念戦略」「環境」「健康」の9つの軸で定量化し、定点観測をすることができます。

また、1人月額300円とあり得ないくらい安価でありながら、エンゲージメントレベルに影響度の高い因子を特定し、より優先順位をつけて打ち手を打てるようにする「影響度分析」や、社内の相対比較だけではなく社外の他企業のスコアをベンチマークとして自社がどの程度のレベルにいるか分析可能な「ベンチマーク分析」など、実用的な機能に優れていて、ワークエンゲージメントの定点観測をするうえで絶好のダッシュボードツールであると考えています。

上記が弊社のwevoxスコアです。ベンチマークは「上位5%企業」と設定しており、wevox登録企業上位5%のスコアより高く、高いレベルのワークエンゲージメント状態にあると言えます。実感値としてもほぼすべてのメンバーが「あー」「うー」と叫びつつも仕事に没頭して愉しんでいるように見えていたので、納得感がありました。

一方で、大きな発見もありました。下記が「影響度分析」のスクリーンショットなのですが、仕事に対する意欲に対して「達成感の実感」は高い影響度があるものの、スコアが低く改善の余地が必要となっています。これまで意識したことがなかったポイントではあったのですが、この結果を踏まえて、毎週金曜日に行っているWin-sessionのスタイルを変えてみたり(自分でwinを発表するスタイルから他の人のwinを発表して賞賛する)、月次で1on1で話す内容についても「当月で達成をできたこと」によりフォーカスする内容に変更したりと、改善のアクションを考える上での端緒となっています。

【ボトムアップ型の取組に向けて】

今後目指したい方向性としては、エンゲージメントレベルの向上を各メンバーがそれぞれ考えて動く「ボトムアップ型」の体制に、押しつけではなく自然にしていきたいな、と考えています。
エンゲージメントに関する課題といっても、例えば人間関係であったり、コミュニケーション不全など、全社一律でというよりはチームや個人単位に課題度合いや質が異なる可能性が高く、よりシャープな打ち手を実施するという意味でも、なるべく現場に近い単位で活動をすることが効果的と考えています。

具体的には、①経営レイヤーでの活動②チーム単位での推進③個人単位での対応の3つのレイヤーでそれぞれ取り組みうる範囲で活動できる環境を作っていきたいと考えています。

①経営レイヤーでは、月一のwevoxサーベイ結果をもとに、全社レベルで優先順位が高い要素を選定し、全社共通で導入しうる施策の検討・実施を行っていきます。
例えばチーム間のコミュニケーション不足が課題となった場合は全社的なシャッフルランチの仕組みを設計したり、経営陣への信頼感が課題の場合はマネジメント層の考えを発信するタイミングを増やす、などの取組を想定しています。

②チームレイヤーでの取組では、可能な限りカジュアルな雰囲気の中で、愉しみながらチームの組織課題を話しアクションを決める、という環境を作りたいと考えています。
具体的には、チーム単位ディナーやランチにチームビルディングも兼ねて行ってもらい、最低限のアウトプット(今月アプローチする組織課題とアクション案)を共有してもらえればMax3,000円/人まで食事代を補助する、という制度をスタートしました。
チームの主要な関心事が、当たり前ですが、ビジネス上の課題に寄ってしまう中で、少しでも「チームのエンゲージメントレベルを自分たちの手で高めていこう！」という意識を強くしてもらうために、議論の敷居を下げていきたいな、と考えています。

③個人レイヤーでは、wevoxの個人別のスコアを人事である秋元のみ見れるような設定にしているので、個々人のサーベイを見て、明らかに大幅な変化のある要素がある場合は個別にヒアリングの場を設定し、必要に応じてチームに共有したり、コーチングを行うことで、課題の極小化を図っていきたいと考えています。

いかに現場に過度な負担をかけずに、1人ひとりがエンゲージメントを高めるために活動できる環境を築くかは想像以上に難しいな、というのが現時点での実感ですが、もともとのエンゲージメントレベルが高く、新しいことに積極的に取り組んでいけるメンバーが多いので、PDCAが回る良い組織に必ずすることができると信じています！