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代表取締役社長 岩崎が語る、企業と今後の展望<インタビュー後編>

こんにちは。メディカル・データ・ビジョンの採用担当です。


私たちメディカル・データ・ビジョンは医療ビッグデータを独自に構築していることと、全国の医療機関様との強固なネットワークを持っていることが強みの会社です。

第2弾の今回は、メディカル・データ・ビジョン設立から現在までを知っていただくインタビューです。

ぜひご覧ください!

‐今後はどのような展望を考えていますか?

今後、弊社はリアルタームのデータ収集と、患者がより一層の医療リテラシーを高めることによって、さらに医療の質を高めていきたいと考えています。

現在、患者さんが医療に対して抱える不満のトップ3は、「待ち時間が長い」「医師の説明が分かりにくくて、不十分」「治療費に不安がある」というものです。

これらの不満を解消するために2016年10月、病院向けソリューション「CADA-BOX」の提供を始めました。これは病院の電子カルテシステムに接続するもので、患者さんが自分の診療情報を見ることができるウエブサービス「カルテコ」と、医療費決済機能を付帯したサービスです。

患者は、カルテコ閲覧IDを備えた「CADAカード」を使うことで、ウエブで診療情報の一部を閲覧できるだけでなく、院内に設置したキオスク端末でそれらの情報を印刷することもできます。傷病の状況を自分でじっくり確認できるほか、他の医療機関を受診する時にも参考にすることができます。

‐「世の中になくて、これから欲しくなるもの」をつくる

モノについては、とにかく「今、世の中になくて、これから欲しくなるもの」をつくることだけを考えました。「今、すでにあるけれど、こっちの方が少し便利」という程度のものはベンチャー企業には向きません。それらは、大手企業が大資本を投じ、大がかりに宣伝して稼ぐタイプの商材だと思います。

今は世の中になくて、人が欲しくなるものをつくるという話をすると、「お金がないから無理だ」などとつくれない理由をたくさん言い始める人がいます。けれども、このつくれない理由を全部なくすことこそが大事です。「できない」「難しい」と思ったことを「どうすればできるのか」「何かやり方はないか」と考えたら、意外に答えはたくさんあります。社会通念や一般常識を捨てて想像する。「これがいい」と思うことを、ただひたすら貫くことが、ものづくりの本質だと思います。

商品やサービスを新たに開発する時には、アンケートやヒアリングをして、顧客の声を集めることがよくあります。でも私は全くしたことがありません。ものづくりは「顧客満足」から「顧客誘導」へと移行しないとダメだと私は思っているからです。

顧客誘導のポイントは“顧客の顧客”を喜ばせることだと思っています。メディカル・データ・ビジョンでいえば、病院の顧客である患者さんです。患者さんにプラスとなる商品やサービスを我々の顧客である病院に提供する。それによって患者さんがその病院に行くようになれば、顧客である病院にメリットが出ます。こうなるとその商品やサービスは必ず普及します。顧客の顧客が豊かになれば、顧客も豊かになるという発想です。

‐業界を変えたいと考えた時に行政と組むことはなかったのですか?

私は行政と一緒に何かをやるという感覚は一番薄いタイプです。例えば医療行政を司る厚生労働省と一緒に組んで何かをやろうとしたら、現場の責任者である課長は2~3年で異動してしまいます。次の課長には取り組みが引き継がれないことも多い。こういうところと一緒にビジネスをやるのは、賢くないと思います。そっちには行きません。 では、どうやって行政がやるべき仕組みを、民間の立場から変えていくのかというと、向き合うべきはやはり国民です。政治家や役人が一番こわいのは国民。国民に最高のサービスを提供し、信頼を得ることこそが最も重要で、それを成し遂げることが結果的に社会を変える近道ではないかと思っています。

‐そんな中で、貴社の強みを率直に教えてください。

弊社の強みは何かといえば、第1に我々のつくるパッケージソフトの圧倒的なシェアです。 病院の中には診療報酬の包括評価制度である「DPC制度」を導入しているところがあります。 DPCとは「Diagnosis(診断)」「Procedure(診療行為)」「Combination(組み合わせ)」の略。 従来の診療行為ごとの点数をもとに計算する「出来高払い方式」とは異なり、厚生労働省が定めた1日当たりの診療点数から成る包括評価部分と従来通りの出来高評価部分を組み合わせて計算する方式です。 人材も資金も備えているような急性期病院(急性疾患または重症患者の治療を24時間体制で提供する病院)は、ほぼDPC制度に移行しています。私たちは、いち早くDPC病院が利用できるようなパッケージソフトを開発したことで現在、DPC病院の45%ほどのシェアを握っています。 投資意欲の高いDPC病院で半分近いシェアがあることは大きな強みです。 DPC病院は、診療情報を共通のフォーマットにまとめて、厚労省に提出しなくてはなりません。私たちが病院から二次利用の許諾を得て集めているのはこのデータです。先ほど、病院との信頼関係を構築してきた話をしましたが、まさにそれがあったからこそ、初めてデータを収集することができたのです。 実は当初、このフォーマットに入力したデータを分析すればすぐに有効活用できるはずと思い込んでいました。ところが、実際にはやってもやってもダメだった。 なぜかというと、厚労省に提出されているデータに間違いがあることが多々あったからです。 例えば女性特有の疾患なのに男性のデータとして入力されるといったことがあります。 我々は使えるデータを取り出すためにクレンジングプログラムをたくさんつくりました。 何年も地道に取り組みを続けてきた結果、今ようやく精度の高いデータが取り出せるようになっています。いわば私たちは医療ビッグデータ活用のパイオニア。これが弊社の第2の強みです。

‐組織や文化的な特徴はどのような点でしょうか?

我々の会社の文化を3つご紹介します。ユニークな取り組みの1つが会議。 弊社では会議を開く際、議長が出席者の人数、役職、予定時間から計算した“会議原価”を発表します。同時に「本会議で○○と□□について決定します」と、会議の獲得目標も宣言します。 「○○について話し合います」ではダメ。必ず決定することを目標とします。終了予定時刻になったらどんなに中途半端なタイミングでも会議は止めなくてはいけないのがルール。無駄なく、確実に会議で成果を出すためにこういう工夫をしています。 2つ目は、仕事は全部1週間単位で考えることです。

これらは会社の売上規模が大きくなり、組織が大きくなって、「今後、どうやって運営していったらいいのだろうか」と悩んだ時に決めたものです。1週間単位で報告が上がってくれば、事業環境の変化を把握しやすくなりますし、課題や問題があった時にも対処しやすくなります。 最後に重要なカルチャーとして「失敗OK」を浸透させています。人事評価は完全な加点方式。失敗しても減点することはありません。減点方式だと「何もしない人」が偉くなってしまい、大きな成長は望めないからです。「過去は一切関係ない」というスタンスです。見ているのは未来だけです。

‐最後にどのような方と一緒に働きたいと考えていますか?

私が一緒に働く仲間に求めるものはただ一つです。 「“豊富な実証データに基づいた医療の実現”を、 自分の人生の目標や目的の一つにしてくれること」です。 同じ志を胸に、真摯に熱く行動する仲間を強く求めています。

いかがでしたでしょうか?

全2回でメディカル・データ・ビジョンにまつわる過去から現在をまとめさせていただきました。 次回は、実際に事業を管理している責任者に、どのような業務をやっているか行などをインタビューします!

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