KAKEHASHIの取締役CTOをつとめる海老原智。前職でのCTOの経験を経て、開発部門を統括するだけでなく、サービス「Musubi」のありかたを定める役割を担っています。今回は、オープンでフラットな組織が特徴のKAKEHASHIで、どのようにして社員が進んでいくべき方向を示しているのかをお話しします。

技術領域から出て、開発とサービスの両面を見るCTO

CTOといっても、いろいろなタイプがいると思います。名称通り技術の責任者というと、サービスの実装やインフラの構築運用などを行い、エンジニアリング領域のリードを取り、マネジメントするというイメージでしょうか。私は、そのあたりはほぼ現場に権限委譲しつつ領域を広くとっています。

もちろん技術部門の責任も担っていますが、それと同時に、サービスそのもののあるべき姿についても責任をもつというのが、KAKEHASHIでの私の役割です。

サービス自体がどうあるべきかーーというディレクションやプランニング。それに加えて、よりよいサービスをつくれる環境・体制づくりや、人のマネジメントも、私の役割に含まれています。

私がスタートアップのCTOをつとめるのは、KAKEHASHIが2社目。1社目では私はどちらかというとエンジニア然とした立ち位置で、今ほど明確に「自分がサービスも見る」という意識をしていなかったんです。そのことで、自分で思っていたようなドライブが実際にはかからなかったという反省がありました。

KAKEHASHIではその反省をふまえて、技術部門の領域に閉じこもることなく、事業をどうしていきたいかというところまでコミットすることを自分に課しました。

そんなわけで、CTOではあるのですが、最近ではサービスのプランナーやディレクターと会話をする時間もとても増えてきています。

海老原の役割は、ミッションの提示と“決めかたの決めかた”を定めるメタ視点でのディレクション

さて、私が技術部門からサービス、マネジメントまですべて見ていると聞いて、もしかしたら、KAKEHASHIは海老原の言うことが絶対なのかと思う方がいるかもしれません。しかし私はメンバーに対して、「こうしてください」と指示することはほとんどありません。そこは実際に現場でプロジェクトにあたっているメンバーに任せています。

私の役割はいわば、ものごとを決めることではなく、会社のミッションを提示し、“決めかたの決めかた”を伝えることにあるといえるでしょう。

たとえば、ある画面にボタンを一つ追加したいという案が出たとします。ボタンを追加するかどうかを決めるのは私ではありません。しかし、「ボタンがそこにあるのは本当にいいことなのか」、「顧客にとって使いやすくなっているのか」、「それをやる意味は？」というところまで、突き詰めて考えてほしいという話をするのです。

どんなに小さなことでもスルーせず考えることを徹底します。また開発に限ったことでなく、KAKEHASHIで起こっているどんなことに対しても、「それはどのようなミッションステートメントに基づいたものなのか」ということを考えて進めてもらうようにしています。

開発をする、サービスのプランニングをする、という枠組みではなく、KAKEHASHIの組織文化の醸成だと思っています。

KAKEHASHIは、自由と信頼をベースにした自発的な働きかたを推進しています。そのためには、メンバー一人ひとりに組織文化が強くしっかりと根づいていることが非常に重要ですから、かなりしつこく言っている自負はあります。メンバーにはうるさい奴だと思われている部分があるかもしれませんね。

その結果、KAKEHASHI創業後1年半ほど経った時点で、KAKEHASHIの組織の自律性は目に見えて良くなったと感じています。自分たちがどう進んでいったらより良くなるかというのを十分理解して、目指す姿に向かって行動できる状態になっているのが理想的です。最終的には私が、「とりあえず自分、いらないな」と思えるような状態にしていきたいと思っています。

体力よりも脳を使うチームに。細かい工夫の積み重ねから、生産性は高められる

私がKAKEHASHIに参画することを決めた大きな動機となったのは、KAKEHASHIの事業が明確に社会貢献につながっている点です。

個人的な価値観として、生活者、ひいては社会にとって良いことをして、その利益が自分たちに還元される構造になっている事業が好ましいという気持ちをもっています。KAKEHASHIではそれが実現できるという確信があったからこそ、一緒にやっていくことを決めました。

その上で、自身の経営のテーマとしては「健全に働き、利益を出して事業を成功させる」ということを設定しています。最近ではスタートアップ周辺の空気も大分改善されてきたとは思いますが、未だ「高い目標を達成するためには多少無理のある労働の仕方や仕事の進め方をすることもやむを得ない」という考え方は根強く残っています。しかし、そのような状況に対しては根底から疑問を投げかけていきたいと思っています。

単に労働時間を減らしたり無理のない進め方のほうが皆が楽をできたり、という話ではなく、組織のメンバーが自分自身がやっている仕事に心から納得できて、自分や家族の暮らしを大切にしながら健康的に仕事をしたほうが、長期的に見たときにトータルのパフォーマンスの向上や事業の成功につながると考えています。

では、長時間労働に頼らず、短い時間で生産性を高めるにはどうしたらいいか。私が常日ごろからKAKEHASHIのメンバーに伝えているのは「体力じゃなくて脳を使ってください」ということです。

12時間働いて12時間分の成果を出すのは当たり前。でもKAKEHASHIのメンバーには、8時間で12時間分の成果を出せるようになってほしいと伝えています。

たとえばミーティングもできるだけ短い時間で決められるようにする、何回も同じことを繰り返す業務フローに陥っていたら解消する、TODOリストをしっかり管理するなど……一つひとつはたいしたことないと思えるようなことでも、細かい工夫の積み重ねで成果の出しかたは圧縮できるものです。

それは、きらめくような才能や図抜けた頭の良さを求めているわけではありません。もちろんそういうものがあればベストですが、それ以前に、それぞれの小さな努力でもっとできることはたくさんあるんです。もっと改善できると自分自身を信頼して、諦めないとことが大切だと思っています。