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リアルとITの経験。花業界での起業。サブスクで業界構造変革へ挑む思いとは。~CEO武井の思い~

代表取締役 CEO武井 亮太
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大学卒業後、店舗運営、スタートアップを経て、IT化されていない花き市場への可能性を感じ、
2014年9月にCrunch Styleを創業。花き業界をアップデートし、花を飾る文化を日本中に普及させるべく、2016年6月より個人需要向けの花の定期便サービス「Bloomee LIFE」を開始。
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-より多くの人に良い体験を与えたい。

中学生くらいから教師を目指しており、大学も教育学部なんです。というのも個人的良い先生に巡り会えてきて。未だに実家帰ると幼稚園とか小学校・高校の先生と会うんですよね。子供の頃から先生良い影響をもらったと自覚があり、自分もその立場で誰かの相談のったり影響を与える側になりたいそもそもは思っていました。

そのために大学時代に教育実習を経験しながら、それと同時期に5人くらいのスタートアップで営業のインターンも始めました。教育実習で1クラスの限られた生徒に対して3年間深くつきあうのと、インターンで働いていた企業のように少ない人数ながらも広く多くの人に出会ってサービスを提供する。
双方を経験
して、自分はより多くの人に価値あるサービスを使ってもらって、それが何かしらのよい影響をそのユーザーさんに与えると感じることが自分にとって大切なんだと気づいた。これが、そもそも経営者になりたい、思ったきっかけです。


-オンラインとオフラインの経験

~『花』というプロダクトの選定 ~

起業に向け色々と経験したく、まずは新卒で入社した企業で店舗運営の責任者としてマーケ部分やPL部分、スタッフのマネジメントなどを経験しました。
2年半ほど経験し
その後、HR×TechのITスタートアップに転職。
当時、メンバーは3人くらい、マンションの1室です。
まさにスタートアップとしてビジネスを創ることを経験できました。

店舗運営IT系事業を経験したことで、リアルとITを経験した自分だからこそできるOtoOサービスで何かやりたいと思った。

リアルがあるけど、IT化されていないレガシーな領域。これがプロダクト選定の第一条件となりました。そして最終的には「より多くの人によい影響を与えたい」という思いよりライフスタイル領域という選定、そこからリアル×レガシーな領域などの視点から『花』という業界に着目をし事業をスタートさせたんです。

~ブルーミーライフ の原点(サブスクプリションモデルへのピポット)~

『花』というプロダクトよりスタートさせた最初の事業はお花のプレゼントできるEC事業です。
これは世の中にもっと花を贈る習慣ができれば良いなという思いよりスタートさせました。

                当初の花のプレゼントECサービス

しかし結論伸びなかったんですよね。もっと使ってもらえるサービスにしたく、なぜお花買わないのかを明確にしたくユーザーさんにヒアリングなどを当時実施をしました。
この時点でサブスクのモデルにしたいなどの気持ちはなく純粋にEC事業どうしたら伸ばせるのかという視点から聞いています。
その中で2つの課題浮き彫りになってきました。
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1:価格
2:花に対する接点
———

まず1の価格に関してです。
ここは率直にお花は『高い』という意見が多くありました。
気軽なプレゼント
としては値段が高く、またプレゼントする品としてもイメージで気軽さがないので
中々習慣的に購入には至らないということが浮き彫りになりました。

2の花に対する接点の部分ですが、これは日常の創起の部分です。
日常的に花のある生活をしている人は別ですが、普段より花を送る、買う習慣がない人からすると
プレゼント
しようとなったときに花を思い浮かべない。
上記2つ
ネックになり花の購入に至らないということが明確になり
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1:価格を下げれないか
2:プレゼントではなくまずは自分の生活圏内に花を買う習慣をつくる
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ということを考えサブスクプリションということモデルが当てはまった。
そして僕らのミッションである、「毎日にちょっとした感動を」という思いから考えても
定常的に花を買う文化を創ることが必要でもあり、自分のより多くの人によい影響を与えたいという
モチベーションと一致もしていたことも大きな要因です。

            お花のサブスクBloomeeLifeがスタート時


自分たちはこの業界に変革を起こし、花のサブスクNO1ではなく花業界でNO1になることを目指しています。企業としてIPOも目指しています。そして上記を長期的な目線考えているのではなくより短期的に叶えることを目指し組織や事業を創っています。

でもこれは並大抵のことではないです。

花の業界レガシーな領域ではありますが、その中でも1兆円という大きい市場が存在しています。
競合もいる中
で、培われてきた業界構造モデルを変えることは簡単じゃないです。

それを成し遂げるためには一人一人、『行動量が多く、手を動かし、思考できる』強いメンバーがそろってないと成し遂げられない。
フェーズとしてシリーズCの領域に入ってきました。1年ほど前にシリーズBにて3億円資金調達をしていますのでスピード感を持って事業を推進できてはいます。
ただステージが上がれば上がるほど上記の簡単じゃないという部分は強く感じます。
フェーズとして2019年の8月にシリーズBにて3億円の調達のリリースを出してから、約1年ほどでシリーズCに入りました。

ステージが上がれば上がるほど成し遂げたいビジョンは簡単じゃないということを強く感じます。

ですが、そのビジョンに向け駆け抜けていくための資金、メンバーは現在揃ってきていますので非常にワクワクしていますね。

      ※業界構造

~強い組織、より良いサービスにするために~

目指すところが高い分、プロフェッショナルが一人いてもだめで、強いチーム、組織にしたい。
そのために日頃からより定量的にビジネスを把握、意思決定をしていきます。
反面
お花というサービス柄、定量的だけでは判断できない人間の情緒、感情的な部分も強く影響すると考えています。
それと同じで組織においても定性的な部分(感動を感じる心、サービスへの熱量、チームへの思いなど)も大事にしていく。自分たちは、ライフスタイルという領域、特にお花という感情的なものが多くしめるところで戦っています。定量、定性、そのバランスが難しい。けどそれが面白いと思ってる。サービスも組織も、その両方を大切にしていきたいです。

-自分は現場にいる。この思考は持ち続けていたい。


自分で自分のこと語るの恥ずかしいですが、気持ちとしてプレイングであり続けたいという思いはあります。もちろん組織フェーズにもよってくるとは思うのですが、自分でも手を動かし、一緒に施策考えたり分析したり。一緒に汗かいてやるタイプだと思います。
そのためにコミュニケーションは多いです。そして本音のコミュニケーションを大事にしてます。

合宿などをしたり会社のミッションとかについて思いを常に発信することも心がけてはいますね。

マネジメント手法としては、任せるタイプですかね。

受け入れるというスタンスは強くもってる失敗してもいい。その失敗に基づいてチャレンジしていればいい。バリューにもあるチャレンジという思考。こういうことやりたい、というのが大事。

根本的な部分として本気の人に任せた方がいいと思っていますし、それをやっている人が一番の責任者であるべきだと思うからです。

一緒に大きいミッションに向かい、業界課題に挑戦していけるような強い思いの方の一緒に働きたいですね。

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