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事業売却から始まった会社

前身となった事業

SUIHEI社の創業は、華々しい話題と苦い思い出から始まります。

SUIHEI社の創業は2019年末ですが、実は創業者である自分は、それ以前に既にあるサービスを運営していました。

ZOWAという動画アプリです。

2019年中盤からブームになったASMRの、特化型アプリ。おかげさまで、ユーザーの皆さまには大変ご好評いただいています。



ASMRアプリ「ZOWA」のAppStoreレビュー。

ZOWAは大変深いユーザーへの共感によって生まれたアプリで、ブランドストーリーにもあるように自身にも実体験のある、自分から生まれるべくして生まれるサービスだったと思っています。

しかし現在、このアプリはSUIHEI社の事業ではありません。

始まりは事業売却

実はZOWAは、会社として始めたサービスではありません。

自分を含むユーザーが求めるものがまだ世界的になく、そして時期として最適で、自分が作るものとしても最高の相性であると感じていた私は、会社より先にチームを作り、個人事業として開発をスタートしました。

当初は、約18ヶ月の予算を用意していました。原資はすべて自分の預金およびキャッシュフローからでしたが、当時行っていたUXデザインの仕事の好調さがこの資金の用意を可能にしてくれました。

(それでもかなり生活費を切り詰めることになったのですが。)

しかし万物に関してそう言えるように、コトは予定通りに運びません。

後にSUIHEI社の前身となるこのアプリ事業は、開始から8ヶ月目に資金難に陥りました。具体的には、4ヶ月後に資金が尽きることが分かったのです。原因は2つありますが、ここではそれは重要ではないので、いずれの機会に残しておくとしましょう。

当時私たちには、撤退の2文字はありません。各種KPIは非常に高い数値を叩き出していましたし、何より、明らかにユーザーに貢献している事業だからです。

よって、資金調達か売却かという選択を迫られました。

資金調達の動きは予想外に苦戦しましたが、売却の話は、幸いにも複数の企業にお相手していただけました。

その中で私たちが売却先として選んだのは株式会社エイシスという会社。お話をいただいた中で最も既存事業が好調だったことと、多くの自由と奔放な予算計画を許容してくれたことが決め手でした。

(余談ですが、まだ取引関係のない企業に5回も6回も足を運んだ体験は、自分にとって初めてのことでした。)

華々しい苦味から生まれたもの

事業売却──つまりM&Aは、時に華々しい話題として取り上げられます。

ZOWAの売却に際しても、当時相談していた起業家仲間などからはいくらかの賛辞を送られました。

しかし自分にとっては、元々ユーザーへの共感や愛情で始めた事業。本当はずっと関わって行きたいと思う中での売却でした。苦渋とまではいかずとも、我が子を手放すことに何の躊躇いも無かったとは到底言えません。

今にして思えば、売却の決断はユーザーのことだけを考えていたから出来たことかもしれません。

でなければ、未熟な自分が自分の思いよりもサービスの継続をとにかく優先することは出来なかったでしょう。この点で、UXデザイナーとしてユーザーを尊重するしてきた過去の自分の選択に誇りを持っています。

しかしというベキか当然というベキか、売却という華々しくも苦い経験をきっかけに、自分の中にはある考えが生まれました。

結局何かを続けていく為には、ユーザーのことを考えるだけではなく、お金という力が必要だ。ということです。

さて、ここでようやくSUIHEI社が初登場します。

好きなこと好きなようにをやるために、

事業売却による資金を使って、

今度は力がある会社を作ろう。

そう言って、ちょうど似た体験とインサイトを持っていた起業家 谷口弘樹に声をかけ、2人で共同創業しました。そして立ち上がったのがSUIHEIです。

余談

こういう話題では、ブランディングの話を絡めて社名やロゴなんかの由来を話すのがよくある流れだと思うので、少しだけその話を。

SUIHEIという名前は、そのまま日本語の「水平」をアルファベットにしたものです。ではこの水平はどこから来ているかと言うと、私が尊敬する、任天堂の元開発第一部部長 故・横井軍平さんの「枯れた技術の水平思考」からです。ヒットメーカーとしての彼の姿にはいつも感銘を受けます。

次にロゴですが、これは以前、自分が水平思考にハマった際それを表現しようと作っていた画像素材をそのまま転用しています。水平は水平線で表し、かつ空間を分割するのではなく連綿としたものとして表現するため、線ではなく太陽とBlurのみを使いました。

https://www.behance.net/gallery/72801551/-SignUp

ロゴと同じ素材を使って表現で遊んだりもしていました。

さて、閑話休題。

好きなことを好きなように出来るように

ZOWAの売却のような苦い経験はもう二度としたくない、

そしてメンバーにも同じ思いはさせたくない。

好きなことを好きなように出来る環境を作る。

そのためには、資本主義の論理の中で「勝ち」を手に入れなければなりません。SUIHEI社は現在、勝ちを求めて力を付けることに注力しています。

どうやって勝つ?

SUIHEIの勝ち筋は、ある戦略論の論理に基づいています。

「持続的な成長への寄与度は、市場での事業のポジショニングとケイパビリティのどちらが大きいのか?」という命題の論争がかつて起こり、その結果は次のような内容でした。

企業の持続的な成長における寄与度は、
事業のポジション 15% 
ケイパビリティ 45%
残り40%は不確定要素(運)

である、と。

SUIHEIではこの戦略論に則り、事業にこだわらず、ケイパビリティを向上させることに注力しています。

ケイパビリティ向上のために

SUIHEI社がケイパビリティに含まれると考えているものは複数あります。例えば、メンバーのスキル、ユーザー、社内文化、制度、空気感、人材、そして事業など。

具体的な試みも既にいくつかあります。

例えば、作る事業を選定する際の評価軸に、既存事業のリソースを活かせるかどうか?が入っていること。

既に走っているいる事業の資産を転用して実行出来るのならば、新規事業だとしても初期の様々な手順── 例えばサービス初期のトラフィック集め、ユーザーインタビュー時のターゲット選定やインタビュイー集め ── をショートカットでき、毎回0から作らなくてもよくなります。

他にも、SUIHEI社のチーム構成にもそれが現れています。

弊社には現在、大きく分けて二つの部隊があります。

1つは、事業を専門で回していく、事業付のチーム。

1つは、新しい事業の開拓や仮説検証・社内での取り組みを横断的にサポートしていく、新規事業チーム。

具体的な運用イメージとしては、

  1. 新規事業チームによって新規事業を立ち上げ・検証
  2. ビジネスとして大きくすべきと判断した際には事業付のチームを作る。

という体制です。

この体制により、新規事業にありがちなリソース不足を補っています。新規事業を短期間で形にし、ケイパビリティを構成する頼れる柱を早く作る企図がありいます。

他企業がやりたがらないような事業や事業単体では魅力的でないように見えるものでも、既存リソースとつなぎ合わせることでバリューを発揮することがあります。これは成長に資する独自性・競争優位を作ることになります。

ケイパビリティによるこの独自性を目指して、とにかく事業化の速度を重視しています。

制度・文化もケイパビリティの一部

ケイパビリティは決して事業のことだけを指すものではありません。社内に存在する経営資源を競争優位の材料とする考え方で、その中には人材やチームも含まれます。

より良い人材やチームを育てること、そしてメンバーが誇りを持って働くことができるよい会社になるために、SUIHEI社では様々な取り組みをしています。

取り組み例

隔週での1on1
WinSession
各自のWCMと取り扱い説明書
OKRの実施・運用
オープンな評価制度
具体的なフィードバック付きの査定(3ヶ月に1度)
360°評価
MTG時、必ずNotionで議事録を取りながら話す習慣

また、横断的サポートや社内制度改善や組織強化に積極的に取り組める体制を新規事業チーム主導で作っています。

<リモートMTG>


リモートワークを前提とした会社

文化の面で言えば、もう1つ紹介しておくべき点があります。

それは、SUIHEI社では、メンバーは基本的にフルリモートで仕事をするということ。そしてそのための文化づくりを意識して行っていることです。

フリーランス上がりのメンバーにとってはリモートワークは当たり前ですが、世の中的にはまだまだそうではなく、リモートワークに慣れていない人もいると実感しています。

リモートでの仕事はまず第一に、体調・機材など連携のための資産を整えて、良い環境で良い仕事をしていくことが重要です。

そのため、SUIHEIではリモートワークの環境が整っていないメンバーに、リモート強化予算を付与しています。PC貸し出しはもちろん、ミーティングのためのマイクやカメラ、作業用の椅子の購入など、様々な用途で使われています。

また、リモートワークにはかなり分かりやすいデメリットが存在します。それは、チームワークを損ねやすいという1点です。

これは多くの人が思っているよりも遥かに重要で、程度によっては致命的になります。

このためメンバーの自律性に任せっぱなしにするのではなく、リモートワークを当然とする会社として善い姿を常に模索する必要があります。つまり、文化で解決すべき課題です。

この課題を払拭すべく、メンバー間の相互理解を深める施策を複数行っており、既に一定の効果を発揮しています。

こういった文化づくりを主導しているのが新規事業チームであることも重要なポイントです。SUIHEI社にとっては、内政的な文化づくりも1つの事業と同じ立ち位置であるということです。

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