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【社長×19卒】次世代エース3人が語る、秒速で成長する条件

「成長したい」「市場価値を高めたい」

そう考えるベンチャー志望の学生は少なくありません。

では、実際にそんな想いで入社した新卒社員は、どのようなタイミングで成長を実感するのでしょうか?どのような出来事があれば、本来目的としていた成長を感じられるのでしょうか?

今回はBNGに2019年度卒として入社し、次世代のエースと期待されている3名の社員と、BNG代表取締役の蔵元社長をお招きして、BNGでの成長の秘訣についてお伺いしました。

3名の口から飛び出した成長の秘訣は、たった2つだけ。

BNGという組織体制とビジネスモデルが生み出したものでした。

若くして裁量権を持ち、貪欲に成長したいと感じている学生、必見です。

蔵元 二郎(Jiro Kuramoto) / 代表取締役社長

1975年鹿児島県生まれ。起業家の父の元に生まれ、幼少期から起業家精神を育む。九州大学を卒業後、新卒では一部上場企業に入社。その後、スタートアップで新規事業の立ち上げ、大手ベンチャー企業で経営幹部として活躍した後に、27歳で1度目の起業。リーマンショックでどん底を経験した後、34歳の2009年にBNGパートナーズを起業。

青野 大(Dai Aono) / HR戦略室 HRBP

2019年に株式会社BNGパートナーズに新卒入社。同社のメイン事業であるエグゼクティブサーチ事業部に配属され、入社10日目にして大型契約を受注。上半期MVPを獲得し、2年目より同社の新卒採用責任者、2年目後期からは中途採用責任者も担当する。また並行して、リーダーを育成するために、社内教育にも力を入れる。

上野 友己(Yuki Ueno) / エグゼクティブサーチ事業部 リーダー

2019年に株式会社BNGパートナーズに新卒入社。入社半年は大きな成果に恵まれなかったが、1年目の後期に粗利2200万円を達成し、トップセールスに輝く。他のコンサルタントの成果が新型コロナウイルスに影響される中、安定した成果を生み出し続けたことによって、2年目からはチームリーダーに抜擢。現在は3名のメンバーのマネジメントを行う。


北爪 魁人(Kaito Kitazume) / エグゼクティブサーチ事業部

2019年に株式会社BNGパートナーズに新卒入社。大学在学中から同社のインターンシップに参加し、インターン生ながら1日のアポイントメント獲得数で社内最高記録を樹立。大型案件の獲得を得意とし、今期も毎月売上を記録。同社2位の成果を上げている。

入社1年目から成果を上げ続けてきた、19卒の次世代エース3名。


ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは御三方の簡単な自己紹介と、この記事を読んでいる就活生のために、BNGへ入社を決めた理由をお伺いしたいです。

青野:HR戦略室でHRBPを務めています、青野です。主な業務内容として、採用関係の数値管理と面談、Wantedlyを含む採用媒体の運用、採用広報や全社のブランディングを行っています。BNGへ入社を選んだ理由は、いい意味でキャリアが不透明だったから。僕の就活に関しては別の記事でもお話ししていますので、ぜひそちらもご覧ください。

上野:エグゼクティブサーチ事業部の第一チームでリーダーを務めています、上野です。業務内容は、ベンチャー企業の幹部採用支援のコンサルタントと、チームの数値管理や戦略策定などのマネジメント。BNGを選んだ理由は、スピード感と自分が裁量権を持てるようになるまでの道のりの短さ、消費者とも関われるビジネスモデルだったからです。

北爪:エグゼクティブサーチ事業部の第四チームでコンサルタントをしています、北爪です。業務内容は上野と同じく、ベンチャー企業の幹部人材のヘッドハンティングを行なっています。BNGを選んだ理由は、人生で何かしらの博打をしたいと考えたから。実家で事業を営んでいて、ある程度裕福な暮らしをさせてもらっていました。だからこそ安定と言われる大手ではなく、ベンチャー企業を選んで就活をし、当時の社長と人事担当に惹かれて入社を決めました。

ーーみなさんがこれまでに上げてきた成果と、思い出に残っている案件についてお伺いしたいです。

北爪:僕はエグゼクティブサーチ事業部に参画して、2年半くらいなのですが、最初から「3年以内にトップコンサルタントになる」と目標を決めています。3年目となる今期は、それがかなり射程距離に入ってきていて、トップの背中がすぐ近くに見えるところまで来たというのが、わかりやすい成果です。

でも、自分の中で印象的なのは、「すごい瞬発力」から「安定的な跳躍力」を身に着けたことです。というのも、トップコンサルタントになるべく、僕は学生時代からインターンシップでBNGに参画し、フライングスタートをしてました。

ですので、入社後も比較的スムーズに成果を出し、一見順調にトップコンサルタントへの道を歩みだしたかのように見えましたが、そのあと何度も苦戦をしました。

その原因が「すごい瞬発力」で、成果が出るときと出ない時のムラが激しく、一年を通算するとやっぱりトップにはなれない。トップコンサルタントにランクインする人は、意外と派手さや瞬発力ではなく、コツコツと地味な方の方が多い。

最初の頃はそれを受け入れられない自分がいて「自分の方がスゴイ」と思ってたのですが、やっぱり成果がすべてだと思い、ようやく自分の弱点を受け入れられるようになってきました。そして、歴代のトップコンサルタントの方々に、助言や指導をもらい安定的な成果を出すための、正しいフォームや習慣を学ばせていただきました。

それで成果が出たことも嬉しいですが、自分が「自分の非を受容して、変化できる人材」になりつつあることが嬉しいです。

以前、先輩に「大人の学びは痛みを伴う、自己否定を受容できる人材のみが成長できる」と教わったのですが、少しは自分も近づけたかなと思っています。

上野:僕は2年目でチームリーダーに抜擢してもらったことが印象的な出来事です。

というのも、同期の2人が始めから活躍している中、正直に言って僕はスロースターターで、最初の半年はなかなか成果に結び付かない苦しい時期でした。

でも、BNGの凄いところは、苦戦しているメンバー、努力したり改善を繰り返したりしているメンバーに対しても、とても粘り強くサポートしてくれる先輩が多いことです。

その粘り強さが僕にも伝染して(笑)、顧客の厳しい要求にも粘り強く食らいつき、徐々に成果に結びつくようになりました。気が付けば通年で、同期どころか全社でも上位にランクインする実績に。とにかく目の前のことに集中し続けた結果だったので、自分でも驚きで、ランキングが発表されたときには集計ミスだと思ったくらいです(笑)

結果、2年目でチームを任されるという大抜擢。

「君は、誰よりも教わった人材だからこそ、誰よりも教えることが出来るはず」というありがたい言葉もいただきました。これまでは顧客のこと、候補者のことばかりを考えていたのですが、今ではチームのこと、そして会社の遺伝子のことまで考えるようになり、それが大きなやりがいになっています。

青野:僕は1年目は2人と同じくコンサルタントに従事していたのですが、2年目に人事部門へ異動になったので、ちょっと違う角度でお話させていただきます。

僕の場合、本当に運に恵まれて1年目からいくつか表彰して頂いたこともあるのですが、それよりも印象的なのは、異動してから自分が所属している部署と役職の名前を変えたことです。

人事への異動とともに、今後のBNGの成長を考えたとき、「人事部門が真に担うべき役割を再定義したほうが良い」と提案をしました。部内や担当役員も交えて多くの議論を繰り返し、「これまでよりも一回り大きな役割と全社視点を持つこと、そして長期的に組織を作ることが僕たちの使命だ」という結論に。その誓いの表現として部署名と役割名を変更することになり、命名権を僕に預けてもらえたのです。

そこで、人材開発室という部署名だったものをHR戦略室に変更し、HR戦略室に所属するメンバーの役割名をリーダーからHRBPに変えました。

単に名前を変えたという事実ではなく、自分の仕事の目指す先を、自分で主体的に再設計できたことが印象的でした。

BNGで成長できる理由は、入社してすぐにバッターボックスへ立つこと。

ーーBNGで輝かしい成果を挙げられている皆さんですが、入社2年目でここまで成果を挙げられた要因はなんでしょうか?

青野:当時は良くも悪くも、研修が十分とは言い難かったことが、僕たちの自立に与えた影響は大きかったですね。必要最低限の研修を受けて、さあ現場に行くぞみたいな。いきなりバッターボックスに立って、空振りして、またバッターボックスに立って。1年目はその繰り返しでしたね。

上野:成長って、機会の数×質に比例すると思ってます。BNGは成長フェーズの真っ最中なので、与えられる機会の数が圧倒的に多い。

それを期待して飛び込んできたのですが、良くも悪くも機会だらけ。機会で窒息しそうなくらい。それも「教わる機会」ではなくて「試合に出る機会」だから、質としては純度100%。ちゃんと負けるし、ちゃんと痛い。でも、その機会の量と質が、イコール成長の量と質だと思っています。

北爪:学びはミラーリングで、そこにBNGのビジネスドメインが大きく影響していると思っています。新卒1年目で、上場企業の社長と面と向かって会話するなんて、普通に考えたらあり得ないことです。でも、BNGではそれが普通にある。

普段接している人の基準が、自分の基準を形成するので、学びも変化も成長も、BNGでは異常に高いレベルに設定されます。

逆に言うと、学生時代の同級生と会話がかみ合わなくなるという弊害が出てくるぐらい。圧倒的成長を目指して、圧倒的に努力して、圧倒的に変化するのが、プロビジネスマンとしては当然だよね、みたいになってしまう。

だって普段接するみんながそんな感じなんだから、良い意味で流されちゃいますよね。

青野:「無いなら作るしかない、自分たちで会社を作るしかない」なんてことを入社して3か月後には同期で話していたので、見事に流されちゃいましたね(笑)

上野:そうそう。それで、相当な量と質の研修プログラムを作り上げてきた。今なら僕らの頃より格段に整っているんですが、先輩からは「俺たちもそうだったんだよね。もっと無かったし、相当作りこんだつもり。みんなそう思って、みんなで創っていくんだけど、誰もが『僕たちの世代が作ったんだ』という自負がなきゃだめだ」と言われました。

それでも、僕らが一番作ったという自負は正直あります(笑)。

北爪:勉強会には一流の講師の方にも来ていただけるし、実際のクライアントの今の戦略を取り上げるし、とても実践的で恵まれている。

それも実践の機会で、教えてもらう場ではないのだけれど、かなり力になってます。正直、最初は「なんで教えてくれないのだろう?」と不満を持ったこともありました。しかし、実際のクライアントの現在の戦略なので、誰も答えなんか持ってなくて、僕らは「答えが無いことを自ら考える姿勢」を教えてもらってたんだと思います。

上野:うまい!(笑)

北爪:実際、勉強会で発表したことを、そのままクライアントに提案して受注したこともあったしね。

ーー入社2年目以降でさらにスピード感を持って成長できた要因はなんでしょうか?

青野:僕の場合は、HR戦略室へ配属になったことで、自社の経営により近い業務に携われるようになったことが大きな要因としてあります。今までは他社の経営に提案をしていたところを、いざ自社の採用や経営に目を向けるようになったら、経営というものの地道さを知りました。

当たり前のように「成果が出るのは2年後の秋くらいかな?」なんてことを言ったりしてます。改めて、会社経営って人生のように遠く長く考えるものなのだと痛感してます。

上野:チームリーダーになり、自分以外のメンバーの成果を見るようになると「任せる」「責任を持つ」ということを、本当に深く深く考えさせられました。

よく「責任は取るものではなく、果たすものだ」と社内で言いますが、少しずつ意味が分かってきた気がします。あと、「虫の目、鳥の目、魚の目」と言いますが、それを実行する難しさを実感してます。

北爪:僕は、1年目はエージェントだったところから、2年目はコンサルタントになれたのかなって思います。単に「人をつなぐ人」だったものが、「目的目標を考え、戦略を提案し、合意形成し、具体的な手段として人的資源を提供する」ということが分かってきた気がします。

以前の僕が「目的地を把握しないまま交通手段を提案していた」とすれば、今は「目的地・予算・所要時間の合意形成をしているから、交通手段は自ずとはじき出される」というイメージです。至って当然のことなのですが、やっぱり実行するのは簡単ではありませんでした。

青野:あとは、同期に恵まれましたよね。プライベートの話はあまりしないですし、遊ぶこともない。でも「お前、それはいけてないよ」「最近、成長が停滞してない?」なんて話はするんです。それができる関係なのは、とても同期に恵まれているなあと感じます。

山本:まずは前半戦、お疲れ様でした!みなさん同じように感じられている通り、BNGでの成長の秘訣は「入社当初の組織体制」と「BNG特有のビジネスモデル」にあったんですね。何より1,2年目でこのような裁量を持ち仕事をしていること、ここまで視座高く働いていることに驚きです。

一方で、他の会社の1,2年目とは違う過ごし方をしているからこそ、そこで戦い続けるのは厳しいことなんだなとも思います。そこで、後半戦にはBNGの代表取締役である蔵元社長をお呼びして、どのような仕組みを持って成長をサポートしているのかをお伺いしたいと思います!

僕の仕事は飲み会を盛り上げることじゃなく、チームを優勝に導くこと。

ーーここからは蔵元社長にも加わっていただき、蔵元社長視点で19卒の3名の方とディスカッションをしていただければと思います。まずは蔵元社長から見た3名の方の印象をお伺いしたいです。

蔵元:よろしくお願い致します!大前提、3名ともまだまだだと思ってます。

この程度で彼らが満足しているとは思ってないし、僕も満足してないです。

過去最高の新卒3年目になって欲しいし、過去最高のBNGでありたいし、過去最高の自分でありたい。その渇きが無くなったら終了だし、それが出来る人たちだと確信してる。

それを前提にフィードバックしていきます。

大(青野)は、信頼を勝ち取るのが上手い。相手の意図を汲み、把握し、的確にレスポンスが出来る。それは天性の資質がある。

しかし、逆にそれが仇となり、相手の期待値が高い設定になりがち。

過酷な状況でもエクスキューションする能力、グリッドする能力みたいなのは、まだまだ一流には程遠い。今は「若手」という免罪符に守られている感じが否めない。

若手の免罪符を持っているうちに、いかにハードシングスを経験し、メンタルやインナーマッスルを鍛えられるか。器用貧乏で終わるのか、一流のビジネスマンになるべく修羅の扉を開くのか、とにかく失敗経験のスピード勝負ですね。

友己(上野)は、5年目までは期待していません(笑)。

もともと粘り強さでは天才だと思っているので、5年以内に到達できる小さな成功なんかはどうでも良い。メンタルも強く、愚直、大器は存分に持っているので、周囲に流されず愚直に努力し続けてもらって欲しい。

西郷隆盛さんみたいなイメージ。西郷隆盛さんも、若いころは不遇を経験し、薩摩藩のリーダーとして頭角を表したのは38歳くらいから。友己は、同じような大器を持っていると信じている。

ヅメ(北爪)は、空気を作れる。もう天才。試合の流れを変えられる選手っているじゃないですか、モッてる選手。そういう才能がある。

ヅメがいるとチームに活気があふれる、なぜだか顧客がファンになる、そういうスター性みたいなものを持っている。しかし、それに甘えて基礎練習を疎かにしがち。

今期に入ってから、そういう意味では凄く変わってきた。基礎をしっかり積み重ね、着実に地力を付け始めている。これが備われば「試合の流れを変えられるし、流れを維持することも出来る選手」みたいなキャプテンシーを持ったビジネスマンになれると信じている。

ーー蔵元社長はBNGのメンバーの方々と、どのようにコミュニケーションを取られているのでしょうか?

蔵元:会社の中で「あの件、順調?」みたいな軽いコミュニケーションはあるけど、ちゃんとしたコミュニケーションみたいなのは無いかな?

それは上長の役割で、僕がしゃしゃり出てきたら迷惑だろうし。

あと、飲み会とかもそんなに無いかな?

本当は行きたいけど(笑)、自分の甘さが出てしまうのが嫌なので、行かないように意識しています。

僕が成すべきは、監督としてチームを勝利に導くこと。

それに集中するのが、メンバーに対する一番の貢献だと思ってます。少なくとも、メンバーと呑みに行って、楽しい時間を過ごすことが僕の「成すべきこと」では無い。

僕がそんな自己満足リーダーだったら、彼らのような優秀なメンバーが集うはずがない。とっくに見切りをつけられているはず。

僕は誰よりも本気でチームの勝利と市場に貢献することを考え抜き、誰よりも学び、誰よりも悩み、誰よりも考え、誰よりも決断する。そしてこれらを誰よりも真摯に取り組む姿勢を見せることが、最良のコミュニケーションだと考えてます。

そりゃあ、感情的にはみんなと飲んでいるのは好きですし、仲間や息子たちという想いもあるんですけど、僕らはプロビジネスマンであり、ビジネス同好会では無いので。

BNGが求める人物像。

ーーBNGという会社の特徴として「裁量権」が挙げられると考えています。裁量権を与えることは、すなわち任せることにつながると思いますが、任せることに対しての弊害や懸念、それに付随して、リカバリー施策などは考えられているのでしょうか?

蔵元:確かに、裁量権を与え、多くの仕事を若手に任せています。でも、放任は全くしていないと思っています。僕は彼らのレポートなど、かなり細かい情報まで熟読していますし、現場の担当者に負けないくらい数値情報も把握しています。

社内でも「不必要なくらい情報を共有する」という文化を徹底してますので、僕だけじゃなくて、ほとんど全員が他者や他部署の進捗状況等々まで把握して、機動的にサポートをしあっています。

特別なことをしている訳ではないのですが、情報をオープンにし、言論の自由があれば、誰だって主体的に自分の住む街を良くしたくなりますよね。それだけのことです。

あと、「成長させる努力」は有効ではないと思っているのであまりしてません。

それよりも「成長を阻害する要因を取り除く」ことを重視してます。意味不明なヒエラルキーを排除したり、情報をオープンにしたり、提案の自由度を高めたりしてます。

例えば、幹部ミーティングの議事録も公開し、誰かが何かを改善しようと思った時に必要な情報にアクセスできるようにしておきます。

改善の提案をする手法も確立しておき、誰でもこの宛先に、この封筒で投函すれば、相応しい人のポストに届きますみたいなルートを確立します。

そして、採択されれば当然ながら提案当事者が実行当事者になれることが多いので、機会を掴みたい人にはパラダイスになり、機会によって自ら成長できるという考え方です。

ーー今後、御三方や、これから入ってくる方々に期待することを教えてください。

蔵元:僕の期待に応えようとせず、彼らが夢中熱中できることに、アクセル全開で頑張ってほしいです。もしそのアクセル全開の対象に「マネジメント」が入っているのであれば、嬉しいですけど。なぜなら、会社の成長に対して、圧倒的にマネジメント層が足りていないから(笑)。

3人とも資質も姿勢も持っている人材だから、現状に満足せず、常に3年先・5年先を見据えて行動して欲しい。

自分だけでなくて、市場のこと、社会のことを考えて欲しい。

そうやって「誰よりも努力し続ける」「成功するまで続ける、キレたら負け」をやるのが、ビジネスで成功確率を上げる最良の方法だと考えています。

山本:蔵元社長、19卒の御三方、お時間いただきありがとうございました!BNGで働く方々が、2年というスピード感で圧倒的な成果を上げている要因がわかりました。裁量権の大きさと、それを最大限サポートする蔵元社長をはじめとする幹部陣。ここにしかない環境だと思います。

成長を求める学生や、更なるキャリアアップを考えている社会人の方にも、とても魅力的な内容になったのではないでしょうか。

BNGは新卒採用、中途採用にも力を入れていらっしゃるとのことですので、ぜひ以下の募集ページからエントリーください。

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